◆ 中图分类号：F713 文献标识码：A
内容摘要：本文根据企业供应链管理的实际情况，从运营角度对供应链风险进行研究，依据供应链运营过程将风险分成三个阶段的风险：供应链建立阶段的风险、供应链经营阶段的风险和供应链破裂阶段的风险，并分别作了深入分析。
关键词：供应链 运营 风险 识别
供应链风险及对运营产生的影响
供应链风险是风险在供应链领域内的一种风险形式，目前国内外有关供应链风险的认识尚未统一。多数学者认为供应链风险是由于供应链的“不确定性”、脆弱性或供应链中企业的不履约行为产生的，供应链风险在供应链企业的运营过程中，受各种风险因素的影响，使供应链企业实际收益与预期收益发生偏差的大小及可能性。
根据影响供应链风险产生的原因不同，多数学者把供应链风险分为两类：一是供应链风险由供应链内部风险因素引发的；二是供应链风险由供应链外部不确定、不可控的风险因素引发的。相关的研究者有马士华、倪燕翎和Richard Brenchley、Puto Dana Kamingsih等。这些学者认为内部风险有：供应链管理风险、道德风险、信息风险、合作关系风险、物流风险；外部风险有：自然环境风险、社会环境风险、经济环境风险、政治和法律风险。也有一些学者从风险的可控性和不可控性的角度对供应链风险进行研究。他们认为内部风险产生在供应链内部，供应链企业可以通过采用先进设备，加强企业之间的沟通与协作来降低和控制内部风险；外部风险产生在供应链的外部，往往由宏观环境产生，再影响到行业环境和供应链企业，具有影响面大、客观性强的特点，所以，供应链企业很难控制这类风险。
供应链风险因素增加了供应链运营活动的风险性和供应链企业损失的可能性，给供应链企业造成了更多的经济和非经济损失。其次，企业的产品或服务经供应链流向用户，而用户信息经供应链流向企业，产生了物流、信息流和资金流，并涉及企业内部、供应链企业之间的运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送和信息处理等诸多过程。可见供应链运营不仅需要企业管理好自己内部的业务活动，更需要企业以供应链成员的身份来协调好供应链企业之间的业务活动。供应链企业因为涉及的业务活动较多、战线较长，所以供应链运营的风险性较高，管理工作也较为复杂。另外，供应链企业是市场中的独立经济实体，具有独立法人属性，彼此之间仍存有潜在利益冲突、信息不对称和管理不协调等问题，任何问题的出现都会产生供应链风险，影响供应链的稳定性和顺畅性，使供应链无法有效的运营，使供应链运营管理工作变的更加复杂，并显得困难重重，阻碍了供应链运营目标的实现。
从运营角度来研究供应链风险
（一）供应链建立阶段的风险
1.供应商存在的硬性风险。供应商的硬性风险是指那些与生产相关的，能直接创造价值使产品和服务增值的业务活动中产生的风险。
第一，生产风险。这一风险主要来自生产企业的生产工艺、仪器、设备和原材料等方面出现难以预见的障碍给企业带来的生产过程中的风险。产品的质量风险。供应链企业在生产上是密切合作，相互影响，一旦某一环节出现质量问题就会对供应链上的其它企业产生连锁反映，影响下游企业的生产和产品质量，甚至造供应链物流和资金流的中断。产品的价格风险，供应商供应品价格的高或低，将直接决定供应链下游企业产品价格的高低和利润空间，甚至影响整个供应链的获利能力和竞争能力。如果供应链上游企业的总成本高于行业平均水平，这种成本将随着物流在供应链上的流动转移给供应链下游的企业，最终会使该供应链生产的产品价格高于行业平均价格，而消费者在同质产品中进行选择时无疑会选择较低价格的产品，这将使产品的市场价值无法得到认可和实现。生产的柔性水平。提高生产柔性，对于企业自身来说，可以降低自己的库存损失风险和资金占用损失；对于整个供应链来说，可以提高整个供应链的应变能力，增强供应链承受市场和外部风险的能力。
第二，交货风险。交货不准时或物流中各种风险的存在，供应链物流的顺畅性和稳定性将会受到影响，使物资不能在供应链上顺利、稳定的流动，供应链下游企业不能准时进行生产，增加供应链企业的生产管理难度。也会使企业错过市场机会，甚至遭受违约风险，使企业信誉受损。
第三，技术风险。主要考查供应商的技术领先水平、技术成熟程度和难易程度。比如Intel公司的CPU市场占有率在80%左右，其成功的原因在于Intel公司的CPU产品是研发一代、储存一代、使用一代，它说明了Intel公司的CPU生产技术是领先的，Intel公司可以引领发展趋势，决定CPU市场和行业的发展方向，使市场和行业的发展趋势对自己有利，Intel公司能承担较小的市场和行业风险；Intel公司的CPU生产技术是成熟的，它保证了Intel公司CPU产品质量的稳定性和低生产成本；Intel公司的CPU生产技术是难易模仿的，它是一道门槛，保证了Intel公司的技术优势，相对降低了风险性。
2.供应商存在的软性风险。供应商的软性风险是指对生产活动起辅助作用的，不能直接创造价值，需通过辅助创造价值的业务活动才能体现自己价值的与管理相关的活动，在这些管理活动中存在的风险。
第一，供应商的企业文化和发展战略。如果供应商的企业文化与供应链企业的企业文化背道而驰，供应链企业就不会选择此供应商，因为他们有各自不同的企业文化和价值趋向，即使建立了供应链合作关系，也会出现管理不协调和沟通障碍，不利于供应链的有效运作。另外，供应商的战略若不与供应链整体战略方向相同，则不能长久支持供应链的发展，不利于供应链的长期稳定和发展，而且供应链企业不得不再次花费资源来选择新的供应商。
第二，供应商的人才资源和管理能力。供应商丰富的人才储备和有效的管理是企业成长能力的重要保障。没有人才储备和有效的管理，供应商就不能有长久的发展，不能实现自己的战略目标，更不可能支持供应链整体战略目标的实现。这样的供应商将会是供应链上的软肋和发展瓶颈，降低供应链的竞争力。
（二）供应链经营阶段的风险
1.外部风险。外部风险是指风险因素是来自供应链企业自身以外的风险，该种风险往往是由外部环境因素或市场环境因素引发的。
第一，外部环境风险。外部环境风险是指由外界的不确定性因素导致的风险， 这些风险一般是难以控制和预测的。自然灾害。主要包括地震、火山爆发、洪水以及其它各种不可抗拒的自然灾害。这种风险一旦发生将会导致供应源或供应链的中断，对供应链的破坏性很大。政治和社会动荡、战争和恐怖主义。在全球政治和社会动荡、战争和恐怖主义都在不可预期的发生，增加了供应链经营的风险性。政策与法律法规的不确定性。
第二，市场风险。市场风险是指由市场环境因素变动或难易准确预测而给供应链企业带来的经济上和非经济上的损失。市场需求的时间和需求量的不确定性。由于供应链自身存在种种缺陷，如“牛鞭效应”的存在使得实际顾客需求与最终产品的生产总会出现偏差，使得部分产品不为市场接受，无法实现产品的市场价值，出现货物积压，资金短缺，供应链的正常经营受到影响。经济周期的不确定性。经济周期变动对原材料的供求产生影响，在经济高速增长时期，原材料常会出现短缺现象，甚至影响供应链上其它企业的正常生产；而经济萧条时期，产品囤积在仓库，使得产品成本上升，如果某些成员企业获得的利润远低于平均利润水平，将会导致该企业拒绝与其它供应链企业之间的合作，这将不利于供应链的高效运行。产品生命周期的不确定性。为了迎合消费者求新求变的消费口味，以及应对企业之间的激烈竞争，企业不得不快速的更新自己的商品，产品生命周期严重缩短，甚至到了只生产一次即不再生产的情况，这无疑增加了企业的生产成本，因此如何在保持市场竞争力和成本控制之间找到平衡点，对企业而言是一个挑战。
2.内部风险。这种风险通常是由供应链企业自身引起的，一般可以有效预见和防范。
第一，信息不对称风险。由于供应链企业都是理性的，为了保证自己的利益最大化，他们会隐藏一些商业信息，不与上下游企业共享，利用自己掌握的独特信息，伺机从事一些对自己有利，但对供应链其它企业不利的活动，以谋求更大的个人短期收益，结果导致整个供应链的信息不能顺畅流通，无法有效地实现信息的共享，如“牛鞭效应”的需求信息偏差增加了供应链的库存，占用企业资金，降低反应能力，增加风险发生的可能性。
第二，管理协调风险。供应链企业片面追求本企业的利益，物流、信息流经常被扭曲、变形，企业的目标和供应链的目标没有协调一致的计划，各企业各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。此外，供应链中各企业有各自不同的组织结构、管理方式、企业文化等，以上种种问题和差异的存在将会使供应链管理如一盘散沙，不但不能发挥强强联合的优势，反而增加了不必要的问题和麻烦，使供应链经营陷入解决问题和麻烦的深潭。
第三，业务外包风险。业务外包主要存在三种风险：对外包企业控制权的丧失；关键技能的丧失；信息泄露风险。供应链管理通过业务外包将自己不擅长的业务外包给供应链上擅长此业务的企业，以降低供应链的总成本、改善产品的质量、提高供应链的效率和效益，但是业务外包带来机会的同时也带来一些风险，如外包企业控制权的分散和丧失，导致竞争力的下降，降低了供应链上外包企业的运作效率和产出水平，进而影响供应链整体效率和效益；关键技能的丧失导致竞争优势的丧失；合作伙伴的信息共享，使供应链企业面临有价值信息被泄露的风险。
（三）供应链调整阶段的风险
供应链调整阶段的风险主要是供应链战略合作关系破裂的风险。它是指在供应链运营管理的后期，供应链企业会因为一些原因主动或被动的退出供应链网络，使供应链出现破裂。如果是核心企业对供应链上某个企业的服务、技术、发展潜力等方面的不满，而主动提出终止与某企业的合作关系，那就是被动破裂，相反，如果是某企业因为各种原因而主动提出退出供应链，那就是主动破裂。
从短期来看，核心企业终止与供应商的合作，它必须重新再选择供应商，那么核心企业就要再次花费资源，同时，还要承担一定的风险。从长期来看，供应商对核心企业的长远发展至关重要，一旦选择错供应商，核心企业的竞争力必将会受到很大影响，所以，核心企业在终止与供应商的合作关系时，着重于考查供应商的未来发展潜力，而不是仅从供应商的短期行为及核心企业的短期利益来做决策。
供应链风险处理
供应链风险规避。这是一种从根源上控制风险的方法，供应链企业很少承担风险。供应链企业通常在风险到来之前已经退出风险波及到的领域。供应链企业可以免受风险威胁，但会错过风险带来的一些机会。供应链风险控制。这种风险处理方法需要供应链企业首先做好风险识别、风险评估工作，在此基础上才能进行风险控制。供应链企业根据：风险＝风险发生的概率×风险造成的损失，来处理供应链风险。风险发生前应尽量降低风险发生的概率；风险发生后应尽量降低风险造成的损失。供应链风险转移。可分为两种：一是，将供应链风险平均的分担到供应链上，增大风险影响的范围，减轻风险影响的深度；二是，将风险转移出供应链。如可以采用保险形式，将大部分风险转移给保险公司。也可以用期权的形式，将风险转移给其它企业或市场。供应链风险承受。在巨大利益的诱惑下，供应链企业甘愿冒险去经受风险，要不就是供应链企业已经无法规避或转移风险，只能承受风险。
综上所述，供应链风险识别是供应链风险管理的第一步，只有首先把供应链风险识别做好了，才能在此基础上继续做好风险评估和风险规避，所以，供应链风险识别对供应链风险管理影响非常大。另外，从运营角度把供应链风险分成三个阶段来分析，符合企业供应链风险管理的实际情况，也便于分门别类的对供应链风险进行全面、深入的研究，可以更好地为供应链风险管理服务。
参考文献：
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