摘要：基于Internet集成的企业电子供应链系统使组织间的协同变得容易，通过电子供应链建立的企业联盟，可以从质量、成本和响应速度等方面改善企业经营活动，增强企业竞争力，然而建立一个高度集成的电子供应链系统面对公司内与公司间的许多挑战，需要投入巨大的资源。面对企业电子供应链系统集成实施的各种挑战应实施多种集成策略。
关键词：电子供应链；集成挑战；集成策略
中图分类号：F270．7 文献标识码：A
文章编号：1001-148X（2007）10-0207-04
The Strategies of Integrated Internet-based Electronic Supply Chain System
JIAN Li-rong
(College of Economics and Management, Nanjing University of Aeronautics
& Astronautics, Nanjing, 210016，China)
Abstract:Electronic supply chain system based on internet makes cooperation easy among organizations. The corporation alliance constituted by electronic supply chain can improve enterprise management activities in terms of quality, cost and responding speed, and competing capacity. However, there are numerous internal and external challenges of corporations involved and tremendous resources in creating a highly integrated electronic supply chain system. The paper systematically discusses the various challenges faced in implementing an integrated electronic supply chain system and the integration strategies.
Key words:electronic supply chain system; integrated challenges; integrated strategies
随着全球信息化的发展，Web技术正将所有的商务转变为基于信息的活动。Internet技术发展速度是如此之快，以致于出现的电子商务已经在经济领域引发了巨大的变化，影响着商业现在与未来的各个方面。web提供了商业伙伴间共享信息的链接及集成商业过程交互运作的组件技术，并已扩展到公司可达到的任何地方，新的商业机会正在呈指数级的增长。由于大量的商业信息可通过全球网络获得，这有助于将公司间、公司与客户间及不同公司的部门间传递的信息集成在一起。商业公司期望低成本、高效率及实现有效的市场需求。为了对市场情况提供几乎实时的反应，出现了新一代供应链管理模式—基于因特网的电子供应链管理。基于因特网的电子供应链是企业和它的合作伙伴公司之间B2B模式的进一步延伸，减少了库存和循环时间。近年来，由于市面上已可买到多种电子供应链软件套件，如i2Technologies、明基逐鹿、mySAP及Oracle li等公司的集成套件，电子供应链获得了较大的发展。这些套件的供应商宣称，他们的产品对于建立集成的供应链是如何的有效，如何能够充分地集成公司的供应链，且因此提高了效率，及对市场需求的反应速率，并可从多方面改善公司的竞争力，这些预期效果是令人振奋的。软件在改善集成、提高效率及供应链的有效性方面确实起了一定的作用，然而认为建立集成的供应链系统就是简单地购买并安装一个软件套件是错误的。建立和实施高度集成的供应链系统需要投入巨大的资源、很多管理时间和精力、大范围的公司流程重组、供应链上合作伙伴的极大的承诺及复杂的技术基础设施等。换句话说，在期望应用这些软件包集成供应链获得收益的同时，也需考虑面临的无数挑战及承担这样一项工程的成本，此外，不同公司对电子供应链集成级别有不同的要求，一个标准的解决方案不可能适合所有的公司。基于Internet的电子供应链相对较新，对于大多数即将实施电子供应链的公司，如何选择适宜的企业电子供应链集成策略，还未见到系统的研究文献。本文在分析企业电子供应链集成可能面对的各种挑战的基础上，探讨了电子供应链集成的多种策略。
一、 基于Internet企业电子供应链集成的挑战
建立一个基于Internet的高度集成的电子供应链系统涉及公司内与公司间的许多挑战，需要公司拥有资源、技术基础设施、信誉、对参与伙伴的影响力及丰富的链上伙伴等。这些挑战将影响集成电子供应链系统的成功实施。许多研究文献已揭示了企业采用如ERP这样的复杂系统进行内部运作所面临的问题，类似地，在实施EDI的企业中，有通讯、劳动力、源材料及竞争优势等方面的优势，同时也涉及许多相关的问题，如费用高、软硬件要求高及初期投资大等。集成的电子供应链系统类似于一个企业的扩展ERP，其中不同的公司需要作为一个集成企业的不同部门协同运作，显然实施集成的电子供应链系统所面临的挑战比试图实施公司内ERP系统或公司间EDI系统的问题复杂得多。
（一） 成本与费用
（1）软件投资。建立电子供应链系统的大多数软件套件是非常昂贵的。（2）硬件投资。需要几台功能强大的计算机、数据库系统、局域网与广域网的通讯连接等。（3）安全投资。由于通过公共因特网传输数据，数据交换是高度敏感的，而且涉及的公司比传统EDI系统更多，保障高度集成供应链系统的安全方面也需要很多投资。（4） 协调投资。组织协调成本是总的运作成本中的组成部分，当重新设计流程与组织结构时必须予以考虑。（5）员工教育投资。除了技术投资外，还需要培训员工，使员工熟悉如何与多个公司在线协作。
此外，功能的复杂性、交易与信息的复杂性将影响初始成本，若在一定时期内复杂性是稳定的，虽然需要的有关维护费和培训费可能较高，但对于公司收益来说是合理的。然而，若复杂性不稳定，且应用需求是变化的，用于维护和更新的成本将大幅度地增加。
（二）技术的复杂性
实施集成供应链系统的公司需要有健壮的高度复杂的技术基础设施。一些实施ERP的公司曾被复杂的技术基础设施压跨，而高度集成的电子供应链系统对基础设施的要求更高。例如，不仅需要安装并调试ERP，而且需要安装几个复杂套件，如供应链计划、供应链协作及与CRM系统间的链接等，此外，需要通过WEB界面在公司系统和它的链上伙伴公司系统间传输数据。
（三）要求更高的业务流程重组
实施一个集成的电子供应链系统，对企业内部生产线的自动化流程要求很高，需要重新设计内部业务流程，剔除和集成无效率环节，以保证产品的快速传递、防止库存积压等。此外，还需要与商业伙伴联合设计企业间的流程。由于电子供应链系统不仅改变了公司内部的运作方式，如公司的生产计划流程、需求计划流程及竞争性的竞标流程等，而且改变了它与商业伙伴的协作方式，如与供应链联盟相适应的“大规模定制”生产方式，所以要求有比其它信息系统更有序的商务流程，这需要多次反复进行流程重组才能实现。
（四）组织间的信任
在集成的电子供应链构建中，供应链上伙伴公司间的相互信赖是一个主要的挑战。一些学者经研究发现，高级别的相互信任对于采用EDI的商业伙伴来说是非常重要的。在集成的电子供应链管理中，Web的网络性质形成了支持和改变供应链的一个自然的基础设施，由于当公司要求其它伙伴公司以新的更高的级别开放，并共享其机密数据（如生产数据）时，易受到攻击，基于Web的供应链集成将面临更大的风险，此外，该公司可能会为了自己公司的利益而滥用那些数据。所以电子供应链企业伙伴间的关系需要进一步加深，相互信任变得愈加重要。
（五）盟主公司的集成能力
文中的盟主公司指在行业里有相当的规模且占主导地位的公司，盟主公司的集成能力指该公司将它的外部伙伴集成到供应链中的能力，即说服伙伴公司参与供应链，投资必要的基础设施，重新设计业务流程来匹配实施的供应链等。盟主公司能够集成外部伙伴公司的主要因素是，合作伙伴间的信任及该公司对其它伙伴公司的影响力等。由于供应链中的伙伴公司需要使用链上很多其它伙伴公司的敏感数据，许多机密的数据将流向公共的因特网，链上的公司将必须投入大量的资源建立一个非常安全的基于WEB的供应链系统。当一些商业伙伴为了他们自己的利益同意成为系统的一部分，而同时因资源、技术、信任及易受攻击等问题而不愿意采用电子供应链系统时，在市场中处于优势地位的盟主公司对其他伙伴公司的影响力将起决定性作用。由于基于因特网的集成电子供应链系统的实施需要伙伴公司对资源的巨大承诺，且使伙伴公司更易受攻击，因此要求伙伴公司服从的级别将更高。
（六）IT专业技术
为了实施一个集成的电子供应链系统，供应链上的公司除了要有健壮的网络基础设施外，还需要拥有在不同公司的信息系统间建立必要界面的大量IT专业技术。由于许多伙伴公司很难拥有这些专业技术，尤其是对于一些小公司，这将影响集成电子供应链系统的成功实施。
（七）管理的复杂性
传统的层级组织结构使得每一个公司都独立完成自己的任务，且独立评估。而电子供应链的管理却是跨越公司界限的，电子供应链上的组织在地理上一般是分散的，分散的范围可能是某一区域、某一城市、某一国家或全球。这很可能会破坏目前公司的组织结构。组织在地理上的分散性为电子供应链中的物流、信息流、资金流增加了额外的复杂性与难度，公司的管理将更加复杂。其管理的复杂程度与各公司在组织结构、企业文化、信息基础结构及资源状况等方面的差异有关，相关公司形成动态联盟后，相互之间的物流、信息流和资金流畅通与否也直接影响电子供应链管理与决策的难易程度。需要有一支掌握电子供应链管理技术的强有力的管理团队，能够对企业内与企业间的变革进行管理，不但能够管理企业内部的变革，而且能够管理企业间的流程及运作。
（八）工作流协调的复杂性
集成的电子供应链不仅要协调公司内计划、采购、制造、销售等各个环节，还要与包括供应商、承销商等在内的供应链伙伴公司协调。跨公司工作流的协调非常复杂，不仅涉及技术协调的问题，更与公司内外的参与者协调相关。其复杂性主要表现为：（1） 运作系统的差异。不同公司采用的业务流程管理系统可能不同，系统的互联还存在许多问题。（2）认知论的差异。电子供应链上不同的组织已有他们自已的已习惯的协调机制，尽管国际上已有通用的标准，但不同组织的认知论差异难以形成一致的概念模型。（3）企业文化的差异。企业文化对组织流程、组织结构和运作机制有很大影响。跨公司商务流受多种企业文化影响，其中不仅要协调公司内部的工作流，更重要的是要协调好公司之间的工作流。业务流程技术通过流程的规则化、信息的充分共享达到流程的高效运作，实现依赖于参与伙伴公司的合作，合作伙伴作为相对独立的能力模块，涉及到许多社会和组织问题。
二、基于Internet企业电子供应链集成的策略
集成的电子供应链有明显的优势，但也面临许多挑战，电子供应链系统集成的实施复杂性主要取决于公司内部集成的复杂性及与外部伙伴公司集成的复杂性。虽然通过应用复杂的电子供应链集成软件套件可实现公司内与公司间供应链的自动化，但不同的公司有不同的需求，不是所有的公司都需要这样复杂的系统，若公司内部与公司之间的运作都不复杂，那么通过复杂的供应链系统进行集成的必要性就不大。在某些情况下，对于一些公司，不同时选择集成所有内部运作和外部运作的供应链系统可能是更适合的，尤其是对于没有能力通过web实施高度集成供应链系统的中小型企业。这些公司可以采取分段集成，逐步接近一个完全集成的电子供应链系统。在实施电子供应链集成时，公司需要在成本和实施集成电子供应链系统预期的收益间进行仔细权衡，选择适宜的集成级别。
（一）仅在公司内实施电子供应链集成
若公司的运作仅内部是复杂的，而外部运作相对简单，其目标是减少内部运作的复杂性及与客户交易的无效性，改进公司内的供应链效率和有效性，例如，它想要使客户下订单更方便，在部门与仓库之间流线化内部订购，且可通过不同的工具软件更方便地追踪库存，则公司可以先致力于它的内部运作及与客户的链接，在公司内部实施一个基于WEB的供应链系统。如果公司内部已有许多组件，如库存控制、管理控制等，公司可在它已有的组件与ERP间、以及基于WEB的订单系统与ERP系统间建立内部链接。公司与它的合作伙伴的链接可根据公司的发展情况及市场的变化情况推后实施。由于公司首先致力于内部运作，它不必将精力放在将各种供应商集成到供应链系统中，因此可使公司面临的挑战范围变得更可管理。
（二）仅在公司间实施电子供应链集成
若一个公司内部运作简单，而外部运作复杂，则它需要的内部集成是有限的，主要进行外部集成。例如，当公司产品的多数配件和设备都是由外部伙伴公司提供的，而公司主要致力于有限的装配。在这种情况下，为了使它的外部价值链最优，与外部伙伴建立复杂的链接是重要的。公司需要与它的伙伴联合设计外部运作流程，如协作计划、协作产品设计及集成CRM等，并确保供应链数据和网络的安全。如果公司已经安装了一些有价值的IT基础设施，它可以采取灵活的方法来集成它的电子供应链系统。例如，公司可能已有一个需求计划系统，在这种情况下，为了建立电子供应链系统，公司可将已有的需求计划系统与外部web 接口间建立一个链接。
（三） 建立公司内与公司间高度集成的电子供应链系统
若一个公司内部运作与外部运作均具有复杂性，内部运作和外部运作对于公司的成功都是非常重要的，强烈要求同时集成公司内部流程与公司外部流程，例如公司运作的地理范围广、销售商品的种类繁多和库存策略繁杂等使得公司的内部运作非常复杂；同时由于涉及大量的客户和供应商，公司也面临同样复杂的外部运作，例如保持高服务级别对于公司是非常重要的，以便使客户及时且无错误地获得公司目录上的产品，这样，公司必须确保客户的定单被快速处理，且能及时获得来自不同供应商的产品，并被配送至不同的地方。此外，公司具有管理复杂电子供应链系统的能力。公司可以考虑实施一个公司内与公司间高度集成的供应链系统，并和它的商业伙伴从战略角度为供应链集成进行许多必要的流程重组，如协作计划、预测与补给、及集成CRM等。高度集成的企业电子供应链系统示意图，如图1所示。
高度集成的电子供应链管理的功能主要体现在以下三方面：（1）内部职能的协调。管理公司内的活动和流程；（2）职能间活动的协调。如物流与财务间、物流与生产间、及物流和销售间；（3）组织间供应链活动的协调。指发生在法律上独立的公司和它的供应商或销售商之间。
三、结束语
全球信息化导致企业边际利润的减少及竞争者的增加，公司面临着巨大的市场压力，其结果使公司致力于他们的核心能力，这反过来增加了市场中劳动力的分割。公司需要在更广的范围来审视他们的商务流程，且将商务伙伴集成到有效的信息渠道和通讯中，使其成为供应链的一部分。基于Internet的电子供应链不仅能对公司内的应用实现高效率地集成，而且可通过一个公共的界面，实现不同企业实体间的交互运作，在理想的情况下，整个供应链的利润应该流向供应链的所有成员，包括将是趋动力的客户。电子供应链的实施需要大量投资，如技术设备、组织变化及人员培训等，反过来，改善信息质量的收益与流程的协调应从经济上来评价，实现特定信息需求的适宜投资应该是，需要的投资与他们预期的经济收益相适合。不同公司运作的复杂性不同，需采取不同的集成策略。例如，有的公司可能从零开始建立供应链，可用标准的电子供应链软件套件来集成；有的公司可能仅在公司内部或公司之间运作复杂，有的公司可能已经有一些适合的供应链组件，这时就不必用标准的软件包重新建立所有的组件，如强调高度内部集成与高度外部集成的软件包Mysap，不适合这样的公司。公司在决定实施基于因特网的电子供应链前，首先需要清晰地了解本公司的自动化需求、面临的挑战等，然后选择符合本公司利益并能够成功运作的集成策略及适宜的供应链软件包。
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（责任编辑：吕洪英）
注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。”
