企业中层干部的选拔策略
中层干部身价几何
近日，武汉零售业商业圈杀出一匹黑马，武汉关山村投资鲁巷购物广场，并且以高薪和优厚的待遇挖走中商集团 30 多名中高层管理干部经营鲁巷广场购物中心。
一套两层楼、面积 300 多平方米的别墅，一辆价值 16 万元的富康或桑塔纳轿车、五、六万元的年薪，这是鲁巷广场四位副总经理的共同‚身价‛。其他中层管理人员每人则分到近 150 平方米的新居。
花这样的血本值得吗？关山村村委书记鲁志万认为：‚我们所给他们的报酬只是他们创造价值微乎其微的一部分。‛ 他算了笔账：除去大型商场所需的三年磨合期，预计第四年鲁巷广场的利润至少有 5000万元。‚他们一年可以创造出几千万，而整个‘鲁广花园人才楼’只花了 1000 万元。买几辆小车算什么，400 多万，去年一年不就给我们赚回来了吗？‛
这个例子无疑向大家展示了中高层干部对企业的影响力。这里我们就来谈谈企业应如何来选拔合格的中层干部。
评价中层干部的标准
厦门一家工厂，生产汽车零配件，员工规模超过 6000 人。如此大规模的传统工厂，可以说整个生产效率牵系于生产系统的中层干部。由于工人们大都是中专毕业，学历不高，按照常规思想，因此公司招聘了大量的大学生，希望训练成合格的中层干部。经过一年左右的运作，工厂生产效率并未因此提高，反而问题频频，搞得管理层焦头烂额，另一方面这些大学生们流失很严重。
请来咨询公司，经过现场的咨询访谈了解后发现，该工厂业务全部来自海外订单，加班赶订单乃是家常便饭。大学生们担任生产组长，却常常抱怨加班，如此只能导致整个组织军心涣散，当然无法按时完成生产任务。于是咨询公司建议该工厂直接从基层工人中选拔训练中层干部，改变企业认为中层干部必须学历高、技能高的观念。
同时，咨询公司为该厂设计了为期一个月的生产监控过程，观察工人在这个月中的表现，将那些责任心强、诚实勤奋的人选抽取出来，建立一个中层干部的训练营。再通过为期一个月的集中军事化训练，一方面培训生产管理能力，另一方面透过军事化训练观察候选人的纪律性，最终筛选出一批合格的中层干部上岗。再经过三个月的现场指导，这批中层干部很快挑起工厂大梁，使得生产效率和产品品质快速改观。
从这个案例中我们可以发现，企业在挑选中层干部的时候往往忽视人员个人的品德素养。按最理想的状态分析，中层干部应具备十种品德素养和十种技能要求。
十项品德素养
使命感 思维决定能力
信赖感 判断能力
忠诚老实 调查能力
忍耐性 对人理解能力
热情 培养人际能力
责任感 规划能力
积极性 创造能力
进取心 劝说能力
公平 解决问题能力
勇气 调动积极性能力
人的技能可以通过短期训练得到极大提高，而品德素养却非朝夕之间可以养成的，所以企业在选拔中层干部时，在品德素养标准的评价上，对候选人应采取一票否决制，品德素养差的员工坚决不能委任为管理干部。
中层干部的储备
一家海外企业希望将公司的软件研发工作转移至大陆进行，以降低成本提高竞争力。他们非常担心因不熟悉环境以及大陆员工的管理，而不能很快形成开发能力。一旦如此，这不仅仅是投资失败的风险，更要付出成本战略转移滞延的高昂代价。所以这家公司选择全权委托咨询公司为其建立一个研发中心，并由咨询公司托管，在一年后正式移交。
咨询公司迅速展开项目研发，并在一年以内形成稳定的组织。而软件这个行业恰恰是最不稳定的。
对于项目管理类型组织而言，项目经理是灵魂人物。整个组织的稳定性便是建立在项目经理这个中层干部群体稳定的基础之上。所以我们设计了一个轮训的结构来选拔和训练培养中层干部。
最初的组织招聘了 18 人，我们将之分成 3 个小组，派出我们的项目管理顾问担任组长，并根据招聘选拔时的记录选择了三个人担任实习组长。通过三个月的实习，顾问退出担任整个组织的经理（相当于一般企业的部门经理），实习组长被任命为正式组长，同时他也要开始从组内挑选一个人作为实习组长进行培养。管理者的一个重要职责便是培养人才。三个月后，不管这位正式组长多么优秀，他都得退下来让位给他的辅导对象。在经过最初的三个月后，组织已经膨胀到 36 人的规模，依旧按照这个模式进行中层干部的轮换训练。最终交接的前三个月，组织确定了最合适的六名中层干部，并得到了大量的储备中层干部。至此整个组织得以稳定的移交给客户，至今保持了异常的稳定性。
在高流动性的行业里，企业应该在选拔培养中层干部时，有意识的将培养的数量超过现有需要。一则可以确保中层干部异动时有合格人选马上填补上，另则普通员工经过中层干部的训练，更能以管理者的角度来看待团队工作，配合度和积极性将会更高。此策略可谓一剑双雕。
当然企业挑选培养中层干部有很多的高招，除了前面谈到的‚品行第一‛和‚轮流坐庄‛以外，我们认为还可以通过几种培训策略来选拔合格的中层干部。
角色扮演训练挑选中层干部 在角色扮演中，要求参加者对他们实际工作中可能遇到的具体问题做出反应。他们不是通过听说如何处理一个问题，甚至也不是讨论如何处理问题，而是通过实际去做来进行学习。所以角色扮演通常被用于管理人才开发和筛选中。它可以有效的用于面试、申诉处理、工作绩效评价、会议领导、工作小组问题解决、有效交流及领导模式分析等诸方面的训练。透过这些训练观察参加者的各种反应，进而了解其未来发展的潜力。
行为模仿培训挑选中层干部 利用生动的演示或录像带来说明有效的人际交往技巧及经理在各种情况下如何发挥作用。接受培训者观察示范者的行为。行为模仿培训主要着重于以下内容：管理者进行工作业绩评价问题、更正不可接受的工作行为、委派任务、改进不安全的行为习惯、处理歧视投诉、克服变革中的阻力、新员工定位及在个人冲突或组织冲突之间进行调整。从模仿训练中也可以考察候选者在管理方面的潜能，毕竟中层干部未来的主要工作就是计划、沟通、协调以及评估。
案例研究训练挑选中层干部 案例研究就是让参加者解决模拟经营中问题的一种培训方法。要求每个人研究案例提供的信息，并根据具体情况做出决策。如提供给参加者一个真实企业管理活动的案例，则要求他研究这家企业，对其采取的管理活动做出正确的评价。案例研究的好处是增加了中层干部候选人参与程度，了解他们解决问题的积极主动性，并能评价候选人资料分析和商业判断的能力。这些基本素质决定了未来这些中层干部的成长性。
企业怎样做好职位分析
人力资源部的工人在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们最先认为，职位分析只能针对西方国家那些治理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通……
案例介绍
A 公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和强盛，工人人数大量增添，很多的团体和ＨＲ题目徐徐凸显出来。
公司现有的团体机构，是基于创业时的公司规划，随着营业扩张的需要徐徐扩充而形成的，在运行的过程中，团体与营业上的矛盾已经徐徐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推脱的征象赓续发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，使命不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员芜杂，人浮于事，效率低下。
公司的人员聘请方面，用人部门给出的聘请标准每每含糊，聘请主管每每无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的众多岗位不能做到人事匹配，工人的能力不能得以充分施展，严峻挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司工人的晋升早年由总司理直接做出，如今公司规模大了，总司理已经几乎没有时刻来与下层工人和部门主管打交道，下层工人和部门主管的晋升只能根据部门司理的观点来做出。而在晋升中，上级和部属之间的私人感情成为了决定性的要素，有才干的人每每却并不能获得提升。是以，众多优越的工人因为看不到本人将来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性十分严峻，工人的报酬不能显露其价值与能力，人力资源部常常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的主要理由。
面对这样严重的形势，人力资源部最先动手进行ＨＲ的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值最先。职位分析、职位评价毕竟怎样开展、怎样捉住职位分析、职位评价过程中的枢纽点，为公司本次团体变革提供有效的信息支撑和基础保证，是摆在 A 公司面前的主要课题。
首先，他们最先探求进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书本之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门司理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的关照，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映，问卷在下发到各部门之后，却一向搁臵在各部门司理手中，而没有发下去。许多部门是直到人力资源部最先催收时才把问卷发放到每小我手中。同时，因为大家都很忙，许多人在拿到问卷之后，都没有时刻细心思虑，草草填写完事。还有许多人在外埠出差，或者使命缠身，本人无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为正视这次调查的工人反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些不认识的治理术语，何为职责、何为工作目的，众多人对此并不理解。许多人想就疑难题目向人力资源部进行询问，可是也不知道详细该找谁。是以，在回答问卷时只能凭借本人小我的理解来进行填写，无法掌握填写的规范和标准。
一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有施展它应有的价值。
与此同时，人力资源部也动手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。由于，在人力资源部，能够对部门司理访谈的人只有人力资源部司理一人，主管和平常工人都无法与其他部门司理进行沟通。同时，因为司理们都很忙，能够把两边凑在一块，着实不轻易。是以，两个星期时刻曩昔之后，只访谈了两个部门司理。
人力资源部的几位主管负责对司理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎料想。大部分时刻都是被访谈的人在发牢骚，质问诘问公司的治理题目，抱怨本人的待遇不公等。而在谈到与职位分析相干的内容时，被访谈人每每又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信赖。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识照旧停顿在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了也许 1／3 的职位。王司理认为时刻不能延宕下去了，是以决定最先进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。
可这时，各职位的信息收集却还不完全。咋办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司收集了众多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成使命。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的工人都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，是以，写起来都感觉很费劲。规定的时刻快到了，许多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合本人的判定，最终成稿。
最终，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的聘请、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，许多直线部门的治理人员甚至公开质问诘问人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不吻合现原形况。
于是，人力资源部专门与相干部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部司理原本想通过这次会议来说服各部门支撑这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的同等指斥。同时，人力资源部因为对其他部门不了解，对于其他部门所提的许多题目，也无法进行诠释憾ゴ驳，
是以，会议的最闭幕论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满足。最终，职位分析项目不了了之。
人力资源部的工人在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们最先认为，职位分析只不过是‚若明若暗，水中望月‛的东西，提及来挺好，实际上却没有哪样大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些治理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部司理也变得泄气丧气，但他却一向对这次失败耿耿于怀，对项目失败的理由也是百思不得其解。
那么，职位分析真得是他们认为的‚若明若暗，水中望月‛吗？该公司的职位分析项目为哪样会失败呢?
题目的提出
1、该公司为哪样决定从职位分析入手来实验变革，这样的决定正确吗？为哪样？
2、在职位分析项目的整个团体与实验过程中，该公司存在着哪些题目?
3、该公司所采用的职位分析工具和方法首要存在着哪些题目？
案例点评
意见一
大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没哪样职位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书。
在此案例中，是采取的问卷体式格局，而且由于直线司理的不支撑，最终草草收场，职位说明书也成了人力资源部门闭门造车的产品。
工作分析可否能够成功的枢纽：
一是公司的正视程度，即领导支撑，部门配合，工人参与；二是工作分析的方法，采取哪样样的工作分析方法，直接影响数据的有效性；三是由于工作分析最终是形成工作说明书，那么，如何进行数据分析与采取哪样样的体式格局是个需要考虑的主要要素；最终一点与职位设计的情势相关系。
如今许多企业都是简单的找个职位说明书，稍作修改了事，也有许多企业的 HR 对岗位说明书、部门职责等资料一味追逐。针对前面反映出来的题目，公司从职位分析入手我觉得是不正确的，应该首先从团体变革入手，即进行新的相宜性团体结构变革，然后再进行定岗定编，接下来才进行职位分析。
至于公司人力资源部在职位分析项目的整个团体与实验过程中存在的题目：一、前期计划不够，包括领导的支撑，部门协调，工人的配合，缺乏必要的前期培训沟通等；二、工作分析方法过于单一，简单的调查问卷是很难对于工作分析得出恰当的数据的；三、人力资源部门由于上述理由，最终不得不走入目前的 HR 的俗套，在哪样地方找一本照抄或闭门造车，这样的职位说明书做出来也不会起到哪样作用，更不要说相宜性的题目了。
意见二
从职位分析入手变革的决定是正确的，虽然困难很大。导致措施失败的理由有三：
一、人力资源部在闭门造车，沟通只做到问卷而已，上到企业高层，下到基本工人，都没有怎么参与；
二、人力资源部把本人当作了主角，由于这个枢纽性错误，你推行力度越大，阻力就越大，结果越难以收场。职位分析，应该以各部门为主角，人力资源部要做的是联系沟通和培训。表是只有一个，但人却有众多个，每个茸鞴彭解角度深度不同，咋办？统一思惟是前提，统一规则是必须；
三、企业文化很主要，凡是人力资源不能解决的，企业文化都能解决。案例中，两者没有形成互补关系，反而由于‚变革‛，人力资源制度向企业文化提议了挑战。企业文化不好直立，但是一旦形成，不管好与不好，要想变革那是很难的。首先要了解领导、部门、工人想要干哪样，他们心目中的愿景是哪样，从这方面入手，会比较好。当然，职位分析一定能解决上述题目，但是每每‚我要把企业变成一个哪样样的‛才是 HR 的主流想法，以是阻力很大。
意见三
岗位职责不清的理由有许多，应采取的手段也是多方面的，岗位分析仅是其中的一种手段，并不能作为惟一的解决办法。
对于 A 公司而言，在各部门反馈的题目中，究其理由，照旧公司的团体机构设臵及治理流程上存在很大题目，各部门的大部分职责，无非也是在各流程中所承担的职责。一味地从岗位分析中追求根本的解决方案，无疑于舍本求末，于事无补。
平常而言，各部门的职责都是在各项工作中显露的。各部门的职责不清，很大程度上因流程不顺而致，而流程可否能顺畅，很大程度上又决定于团体机构可否明确。以是，小我觉得应考虑以下几个题目：
一、团体机构的梳理。从这一点而言，最首要的照旧明确各部门的岗位设臵。先进与否，倒不是重要要素；二、各项工作流程可否顺畅。或者说，团体运行所需的必要或是枢纽流程可否具备，流程中各个控制环节可否合适到位；三、高层领导的支撑程度；四、改革的时刻长度，两年的时刻里，时刻的长度与改革的成功程度成正比。
对于一个 HR 司理来说，若是高层领导没有充分授权，让他做治理变革，也是勉为其难。但 HR 司理若是没能站在肯定的高度上去看待这些题目，工作成效不高也是必然的。至于详细的职位分析技术或是技巧等东西，并不会影响实质性的结果。
企业怎样定岗定员
摘要：许多人力资源司理都头痛的一个题目是，几乎悉数的部门都在喊人员不足，但从公司高层到人力资源部门却又很难拿出一个具有绝对说服力的方案，于是最终演变为一轮又一轮的讨价还价，部门人员规模赓，多人力资源司理都头痛的一个题目是，几乎悉数的部门都在喊人员不足，但从公司高层到人力资源部门却又很难拿出一个具有绝对说服力的方案，于是最终演变为一轮又一轮的讨价还价，部门人员规模赓续膨胀，结果仍旧是喊声赓续——这就是目前许多企业在定岗定员题目上面临的近况。
定岗定员是一项最为基础的ＨＲ工作，在企业团体结构确定之后，紧接着的题目就是各部门内岗位设臵以及岗位人员数目的题目，只有在岗位设臵确定后工作分析才可能进行。为何这样一项基础性工作却遭遇如醋鞴脓境呢，怎样正确理解定岗定员的含义，应该依照如何的原则、考虑哪些要素，定岗定工人作的基本步骤和方法有哪些呢？
定岗定员是指在企业团体结构确定的条件下，采用科学方法确定企业岗位设臵和各岗位人员数目的过程。在企业中平常包括定岗、定编、定员。此外，还存在双定治理的称谓，是指劳动定额治理和定员治理。但这些概念具有肯定的模糊性，在实际工作中要根据详细情况分析确定定岗、定员的详细指向。
团体结构确定之后，怎样实现营业流程的高效运作和部门职责的有效达成可谓重要题目，专业化分工则是实现这一目标的基本方法。是以，从分工角度看，定岗就是将部门职责和流程中雷同或类似的一系列使命固定的由一个或一组人完成。定岗的本质是分工，而定员则是在分工的基础上寻求进步效率、降低成本。因而，岗位就是一系列相干联的工作使命的鸠合。
定岗也就是按照专业化原则将一个团体分解为若干部分，然后将性子雷同或类似的使命合并为一个岗位。每一组雷同或类似使命组成一个岗位，但组成不同岗位的一组工作的总量却可能存在差异，有的一组使命可能需要多小我完成，有的一组使命则可能还不能知足单小我每个工作日的工作量，更为主要的是需要合理统筹各项工作之间的比例关系，这时就产生了定员题目。定员就是为每个岗位匹配响应的工作人员，并保持各个岗位之间工作进度的协调。
可见，定岗定员是一个相对的概念。定岗定员必然是根据企业现原形况（包括营业流程、技术条件、工人素质等）进行设计的，正是因为这个理由，天下上不存在绝对的定岗定员模式，尤其是治理人员的定岗定员题目，因而定岗定员也成了一个普遍性难题。
定岗的影响要素和参照原则
定岗的本质在于分工，是以企业在确定了团体结构之后，对部门层级以下的岗位设臵，就是将部门职责和营业流程中雷同或类似的使命合并同类项，确定为一个岗位，这是基本的原则。可见，定岗首要是基于专业化的经验式决策方法。
定岗的首要影响要素
1.营业流程：营业流程是企业实现价值的过程，普通地讲，流程就是企业如何‚办事‛。在不同企业，某一部门职责雷同（即‚事‛雷同），但因为流程的差异（即‚办事‛的体式格局），可能导致岗位设臵不同。
比如，一家企业的售后服务部原来的营业流程是售后服务接待人员接听客户维修电话后，将信息分类后传递给技术人员，因为信息传递存在时刻耽误，导致大客户不满；后来该公司将客户按照规模分类，大客户可直接联系售后服务技术人员，在第暂且刻进行技术服务。工作流程的转变直接影响到售后服务部门的岗位设臵。
同时，定岗也是重新检讨营业流程的优异机遇，企业重新审定岗位时，都要对营业流程进行肯定的优化。
2.技术水平。技术水平是岗位设臵的一个主要影响要素。比如，在机场办理登机手续时，采用原来的人工办理体式格局，则需要设臵大量的办理员；随着机场采用登机自助办理设备，将徐徐削减这类岗位。
技术在生产类岗位中显露为从手工向自动化的发展，在治理岗位中则显露为新的治理方法、工具的赓续出现，比如市场部门和人力资源部门的出现则有赖于市场营销理论、人力资源理论的发展和完善。
3.客户需求。客户需求对岗位设臵产生影响，比如，随着银行推出花样繁多的理财服务产品，许多客户在办理营业时都有茫然无措的感觉，也增添了客户办理营业的时刻，于是各银行在大堂设立了大堂司理，专门负责解答客户的各种题目，既方便了客户，扩大了营业，也进步了营业办理效率。尤其是对于第三产业而言，快速相应客户需求越来越成为企业岗位设臵的主要要素。
4.工人能力。理想的状态是，岗位设臵只考虑规范化的情况，即应该如何效率最优，但这种思路下的有些岗位设臵只有‚超人‛才能胜任，是以定岗必须考虑工人能力水平。这里的意思不是要迁就工人能力，而是要考虑现实可能知足的状态。
5.成本压力。大企业和小企业的做法显然是不同的，这是由于成本上风是小企业的竞争上风地点，小企业也承受不起大企业的高额运营成本。
6.竞争对手的做法。即竞争对手的岗位设臵是如何的，这也就是所谓的标杆法，竞争对手的岗位设臵经验是现成的教师。
定岗需依照的基本原则
1.因事设岗。岗位和人应是设臵和配臵的关系，岗位设臵必须按照企业各部门职责范围设定，而不能颠倒。许多企业也存在因人设岗的征象，因人设岗也并非绝无可取之处，但因人设岗只能针对少部分高端人才或国有企业为改革削减阻力而做出的战术安排等非凡情况，而不是普遍状况。
2.协作原则。岗位设臵强调专业化分工，但各岗位间有效地协调也尤为主要，是以，在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以施展最大的企业效能。
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3.最少岗位原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地收缩岗位之间信息传递时刻，削减信息传递中的衰减效应，进步团体的战斗力和市场竞争力。
4.客户导向原则。为客户创造价值是企业存在的依据，是以岗位设臵必须从客户角度考虑题目。这里的客户不仅包括外部顾客，还包括内部客户。
5.监控原则。在企业中，有些工作之间存在监控关系。
6.平常性原则。岗位设臵应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。
定员的基本步骤和方法
企业定员的两种不同体式格局
一种是自下而上的逐级汇总，一种是自上而下的逐级分解。据平常经验来看，自下而上体式格局每每因为缺乏总体规模限定而虚夸定员，最后仍要由公司高层强力压缩定员。是以，自上而下体式格局从一最先就确定企业总体规模，并逐次分解，强调企业总规模和部门总规模对岗位定员作为岗位定员的总体限定，这样能使各部门自觉按合理水平确定定员。
同时，任何企业都存在一小我员总体规模限定的题目，其极限是企业盈亏平衡点所决定的人工成本占企业总销售额的比重。
确定定员的步骤
1.确定一线营业人员总规模。企业营业人员直接为客户提供服务或制造产品，是以可以根据企业营业规模或产量等量化要素较为直接的得到。详细方法如下：
（1）根据设备定员。对于生产企业，每台设备都存在额定的看守定额或操作机位，例如，纺织企业纺织员工数目的确定是根据纺织机看守定额水平确定的，计算方法如下：岗位定员=设备台数（台）/ 看守定额（台/人）。
其他生产企业，可按照生产线设计时确定的机位来确定生产人员定员，比如印刷企业某型号凹印机额定人员定额为 3 人，即必须由 3 人才能开动，这实际上也是看守定额之一种。
（2）对于服务类企业，生产人员与服务对象之间则存在相对稳固的比例关系，以餐饮企业为例，就餐人数和服务人员存在肯定比例，按此比例则可计算出服务人员规模。
（3）按照劳动效率定员。根据企业总的设计产量和平常的人均劳动效率，则可计算出生产人员总量，如在肯定的自动化水平下，煤矿企业存在人均产煤量的指标。
（4）按照人工成本定员。还有一种情况，可以按照人工成本定员，如上面谈到的煤矿企业，可以用百万吨煤人工成本含量计算出生产人员总量。
平常来说，生产岗位定员是最方便量化计算的，也是最轻易达成同等的。使用以上方法，可以直接计算出不同岗位生产人员的定员标准。
2.确定治理人员总规模。治理人员与生产岗位定员之间存在肯定的比例关系，这种比例关系平常随行业不同而不同，平常来说，劳动越密集则治理人员所占比例越低，而资本和智力越密集则所占比例越高。每个行业都存在一个相宜的比例范围，企业可参考行业标杆企业、平均水平和自身情况合理确定该比例。
3.按照部门岗位设臵，在各职能部门中合理分配治理人员总定员。在治理人员总定员确定后，按照团体结构确定的部门设臵，将总定员分配到各部门中去。可由人力资源部门代表企业定工人作小组提出一个讨论草案。分配原则如下：对于人力资源部门，可按照工人数目的肯定比例确定；对于财务部门，可首要考虑公司营业数目决定的财务工作量；对于销售部门，可按公司销售模式确定销售区域治理体式格局确定；
对于行政部门，可按照工人数目的肯定比例确定；其中，研发部门较为非凡，具有肯定的自力性，首要取决于企业的研发策略和研发投入。同时，各部门之间注意保持合理的定员比例关系。
4.挑选定员专家，成立定员委员会，采用德尔斐法适当调整部门总定员。定员专家由公司高层、各部门司理、外部行业专家构成。
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将上述计算过程及结果以简明的列表体式格局呈现给各位内部专家，让其背靠背地按小我观点适当进行调整，并指明调整的缘由；人力资源部在观点收集后作综合处理，然后反馈给各位专家，第二轮征求观点。根据观点的同等程度，平常在两轮后即可团体面对面的漫谈会，由各位专家公开发表观点，进行讨价还价。
最终即可得到达成同等的各部门定员总数。在进行定员总数核守时，应考虑到出勤率的要素，为工人正常的事假、病假留出合理的空间，出勤率可参考企业历史数据确定。
5.由各部门按照岗位设臵将总定员分解为岗位定员。逐层分解的过程为各职能部门内部岗位定员勾勒出越来越清楚的框架，实际上在部门定员确定之后，岗位定员确定难度大大降低。详细方法如下：
（1）流程分析法：根据岗位所包含流程的总工作量确定各岗位定员。
（2）职责分析法：根据岗位职责数目确定岗位定员。
实际上，这些两种方法都是主观分析方法，但在部门定员确定的前提下，各部门负责人完全有能力根据流程和职责两要素合理确定岗位定员。部门负责人之以是不乐意去合理确定定员的理由在于，一是没有部门总定员数的限定，存在增添部门编制的博弈生理，二是部门层面没有压缩成本的自我束缚动机，这将在下文中讨论。
6.定员的最后确定。在分解部门定员的时辰，可能产生定员核定数不尽合理的题目，需要重新核定部门总定员；还有就是要对分解到岗位的结果进行总体分析，并最后确定。
至此，定员全过程基本完成。
定员的注意事项
1.持续积累定员数据，为定员提供支撑。行业数据和本企业历史数据是企业定员最有力的依据，但是许多企业却缺乏体系的数据积累，因而给定工人作带来肯定窒碍。人力资源部门应希罕注意相干历史数据和行业数据的搜集和积累，从而为企业核定定员提供支撑。
2.正确认识定员的意义，争夺企业高层的正视和支撑。在成本成为企业生作古线的今天，定员显得益发主要，要从企业竞争力的高度认识定员的主要性。是以，企业高层的正视和支撑是定员成功必不可少的因素。
3.运用公开透明的决策程序，使各部门充分发表观点。人力资源部门每每成为企业定员中的众矢之的，各部门将人力资源部门看作压缩定员的砍刀，理由之一是定员过程中没有给相干部门发表观点的机会，使之被动接受定员结果。人力资源部门应当强化定员程序的公开透明，使各部门积极参与到定员中，充分发表观点，变暗箱决策为公开博弈。
4.通过规则设计，使各部门具有自我束缚动力。寄托外界束缚，只能压缩和阻止订员膨胀的速度，而无法真正保持合理的定员水平，这是由于各部门缺乏自我束缚的动力。划小核算单位，或者进行模拟自力核算，从情势上使各部门成为自我束缚的实体是形成良性定员机制的有效途径。
比如，对于销售部门实施模拟自力核算，向其支付销售费用和适当的销售额提成比例，由其内部控制订员数目，则可有效地控制其定员。对于诸如人力资源部等难以实现自力核算的部门，也应从定员增长与
工资增长幅度之间的制约关系上动手使之具有合理确定定员的动力，即假如在增添定员的前提下，年度工资增长幅度必须相对调低，或者只能和上年度持平，除非企业规模扩张阶段下的定员自然增长。
5.正确认识量化标准和主观经验的作用。定员绝对不可能完全量化，主观经验起着主要作用，以是不要盲目信托量化，过度量化可能是有害的，采用合理的程序如德尔斐法等使主观经验公开表达，非但不会影响客观性，反而有利于定员的合理确定，其枢纽在于公开。
6.定员是一个持续调整过程。环境是赓续转变的，企业定员也是必然是赓续调整的，是以没有一劳永逸的定员标准，人力资源部门要做好定员维护工作，及时发现题目，并根据企业状态适时调整。
定岗定员是天下各种团体中普遍存在的题目，它没有固定的模式，也没有统一的标准，只有实用的才是最好的。是以，这是一个赓续探究、常谈常新的题目。
