海普制盖有限公司 再诊断报告
第一部分
海普制盖再诊断前提陈述
一、
首次访谈与初始诊断。
1、按照咨询公司与海普制盖的约定，在海普项目交流阶段，咨询公司为参与 项目竞争，曾经对海普制盖进行为期二天的初步诊断。主要内容包括由咨询公司根据海普项目需求，依照咨询公司的经验判断，设计一份比较综合的调研问卷，选取合理样本，进行问卷调查；同时咨询公司派出资深咨询师对海普制盖全体中层以上管理人员和部分员工开展针对性访谈。
2、首次访谈与初始诊断的结果，咨询公司分别在《调研问卷分析报告》、《海 普制盖诊断报告》和部分补充报告上作了阐述。咨询公司根据诊断结果提出的《海普制盖项目建议书》得到了海普制盖领导层的基本认同。
二、
海普制盖项目的问题界定说明 1、海普制盖的战略阶段和三个方面关系。
根据咨询公司对海普制盖的初步诊断，咨询公司认为海普制盖正处在企业 快速发展阶段。以业务为导向的经营管理活动，已经使公司获取了较大的增长动势。经与海普孙总交流，这一基本判断得到证实。
„„
企业发展周期与相应能力打造（图 1）
如图 1 所示，我们认为海普制盖对公司战略阶段及各个阶段不同能力的把握大体上是有效的，公司自设立以来，坚持业务主导发展方向，建立了与之相匹配的竞争能力和一定的发展底蕴。公司正进入高速发展期。这个时候，发展能力的打造是公司的战略重点。公司应该处理好如下三个方面的关系。
（图 2）
如图 2 所示，咨询公司的描述是：
（1）公司增长能力的打造是实现公司持续增长，继而获得制盖业龙头企业基本规模的重要战略部署。不注重增长能力的打造，仅凭借单纯的业务开发，要保持国内一流制盖企业地位，跻身世界先进制盖企业行列是不可想象的。公司在设计、研发、客户服务、内部协同、综合管理、人才集聚、战略规划等能力方面如果没有突破性进展，那么，增长的瓶颈很快就会到来，二次创业很难取得预期成就。
生存能力构筑 成长契机把握 增长能力打造 初 创 期
成 长 期
发 展 期
初步成熟期
公 司 增长能力 公司综合积累 公司经营效益
公司增长能力既是获得良好经营效益的前提，也是实现公司有效综合积累的基础。
（2）公司经营效益是公司增长能力在绩效方面的集中反映。持续良好的经营效益，只能通过公司竞争能力的优势方能获取。偶然的市场机会，给公司带来的增量总是有限的，当一个行业的竞争进入基本成熟阶段之后，竞争能力的比拼必然成为竞争结果优劣的唯一分野。
公司经营效益还是公司能力打造的重要价值取向之一，以提高经营效益为目标的能力组合，才是更有效的公司能力，否则公司很容易坠入为“能力”而“能力”的形而上“陷井”之中。此外，良好的经营效益是公司实现综合积累的基本保证。
（3）公司综合积累率高低，决定于公司的战略价值观。对于海普制盖，注重能力打造的战略理念，使公司从近年开始凸现出一定的战略优势，即公司增长能力相对竞争对手更见竞争力。然而相对较差的积累和流动性相对较低的资本结构，从一定程度上给公司股东和经营者带来相应的经营风险。
有鉴于此，正确处理好三者关系，是海普制盖项目咨询的战略要求。
2、海普制盖项目问题界定。
依据上述分析，咨询公司的结论是，海普制盖咨询项目内容必须符合下列条件：
选择的咨询内容必须以提高海普公司重要的增长能力为重点； 根据管理学“木桶”原理，如何解决海普制盖发展可能的“瓶颈”因素必然是咨询的重要预选问题之一； 能够直接提升公司经营绩效，实现海普效益增长的“竞争能力”是咨询项目的优先遴选内容； 既能满足公司高速发展期增长需要，又能带有一定的前瞻性，为海普制盖即将面临的资本运作建立竞争基础的公司能力应被列为咨询内容； 基于咨询内容界定，咨询公司将海普咨询的性质定位在如下方面：
海普项目咨询的目的是通过营造“综合能力”，改善和提高海普的即期绩效，从而达到积累与发展的平衡，降低公司经营风险； 海普项目的远期目标是通过打造海普在快速增长期的企业能力，保证海普
公司未来 3-5 年时间内，对解决各项综合问题能力的需求； 海普咨询项目是一次系统解决问题的咨询实践，项目咨询一定要体现其系统性、前瞻性； 海普咨询项目不一定以解决若干具体问题为根本目标，咨询的侧重点更取向于对海普某几方面关键能力的锻造。从“授人以鱼”到“授人以渔”，从“知其然”到“知其所以然”。
3、海普制盖咨询项目问题确定。
（1）
海普制盖处在行业发展转型期的拐点处〈咨询公司将在“客户关系 管理”报告中详述〉，作为服务对象的下游产业——制酒业的分化趋势，对制盖业的调整发展产生了决定性影响。海普制盖基于比较准确的市场定位和领先于行业的战略决策能力、内部管理能力，实现了高速增长，跻身行业第一战略单元。咨询公司认为海普制盖的经营管理能力体现出以下优势或良好表现。
比较完整的经营架构和相对完善的管理体系。
经过多方接触和询问，咨询公司认为海普制盖在现有发展阶段，相对一般的竞争要求，没有特别的弊端和错漏。公司的管理文化总体上比较健康，系统竞争力名列行业企业前茅。
与公司收益增长同步的能力增长。
由于公司高层非常注重企业能力的建设，虽然公司在近阶段基本以主营业务为发展主流，但公司并没有表现出一般企业急功近利忽视核心能力建设的流弊。公司在市场营销、制度设计、内部考核、人才培育、文化建设、资本运作等方面倾注了大量精力，公司动态协调性一直比较和谐。
公司相对于竞争对手更强的学习力、战略洞察力和执行力。
组织学习被海普制盖广泛实践和全面认同。经过多年导向性工作，公司在战略价值观、执行能力方面已形成比较成熟的文化理念。这对培育公司的核心竞争力将起到决定性作用。
按照企业发展的要求，海普制盖目前至少存在下列问题或不足：
公司战略发展理念的系统化程度不足，公司现有战略能力尚不能应对公司发展中可能存在的战略问题的要求，公司战略的导向性功能不够健全；
公司现有综合市场竞争能力与市场营销的核心地位尚有不小差距。这种差距全面表现在经营管理人员对制盖市场竞争的认识和运作手段上； 公司已具备内部市场化管理雏型，但以财务管理为中心的内部管理职能相对缺位，财务管理基本停留在记帐、报帐和初步经济活动分析阶段，内部管理的过程优化和系统化、专业化程度明显不足； 公司日常管理“短板”仍旧存在，一线员工较高的离职率，反映出公司基层管理能力偏弱。
公司高层次管理、技术人才还不能满足公司高速发展的客观需求。
（2）
海普制盖咨询项目五大系统的提出和说明 最初，咨询公司在与海普制盖交流中得到的直接回应是，海普项目是一个人力资源解决方案项目。经过双方深入接触，咨询公司与海普制盖达成如下共识：
2004 财年是海普制盖的效率年（此前曾经酝酿提出的“再造年”之说，可以理解为通过管理与流程再造，获得公司绩效的提升）。公司一切工作将围绕如何提高公司综合绩效来展开； 公司效率的提高，应该从整个公司价值链来审视，从公司价值链整合角度出发，在价值链管理主要流程与辅助流程两个方面均有相应的潜力可供控掘（对海普价值链管理的详细分析，将在“客户关系管理报告”中进行）； 为提高即时效率，公司必须解决目前存在的问题；为实现持续发展，公司必须构筑自己基于增长的核心能力。正确处理好眼前与长远，短期与长期，外延扩张与内涵发展等方面的关系，是项目咨询必须兼顾的内容。
经过与海普制盖的充分沟通，咨询内容最终确定在下列五个方面。图 3 表述了五大系统对于实现海普提高公司效率的关系。
（图 3）
问 问
题 题 推导分析 析 咨询目的 的 咨询要求 求 基层员工离职率偏高；相对发展要求，员工群体素质尚待提高。
公 司习惯于眼睛向内，具有“零星”的市场观，不能以系统能力发现并持续满足市场客观要求。
公司文化价值被广泛认同，但公司没有相应的文化体系以适应公司竞争和发展的需要。
公司财务管理的准确性、时效性、系统性不能适应公司竞争需要。
·提高员工满意度； ·培养和引进优秀员工； ·通过人才集聚，适应公司发展。
·建立系统的客户服务能力； ·建立有效的市场竞争优势。
； ·提炼企业文化元素； ·建立比较完整的公司文化 系统。
·建立以财务管理为中心的管理体系； ·强化审计功能； ·优化成本管理。
1 、 提高员工满意度方案设计。
2 、 以完善薪酬和绩效考核体系。
3 3 、
建立海普客户管理系统主要标准和流程。
4 、 建立海普文化纲领和员工手册。
5 5 、
建立以成本管理为导向的财务管理体系。
1 1 、
降低管理成本，提高工作效率，实现公司绩效的直接提升。
2 2 、
通过打造核心能力，为海普发展奠定坚实的基础。
第二部分
海普制盖再诊断的设计与实施
一、再诊断设计。
根据五个系统咨询内容，咨询公司设计了三大问卷。
→以基层员工为主要调研对象，以员工满意度为主要调查内容的《员工调研问卷》； →以海普不同部门、不同工作层级的员工为主要调研对象，各种调研样本均衡布局，以人力资源管理中的薪酬和绩效为主要内容的《人力资源管理问卷》； →以海普基层骨干和海普各级管理人员为调研对象，以海普组织文化为调查内容的《海普公司组织文化问卷》。
二、咨询师队伍工作分工。
潘亦藩、孟越：
负责财务管理与公司文化方面的访谈、归纳、总结，包括对所有咨询调研内容的统筹。
黄崇庭、高萍：
负责海普项目业务系统的访谈、归纳、总结。
赵刚、周文艺：
负责海普项目人力资源管理系统的访谈、归纳、总结。
三、访谈经过与基本设计。
1、3 月 25 日至 3 月 30 日，咨询公司调研队伍在海普制盖高层和以人力资源管理部成员组成的协同小组的支持帮助下，对海普制盖进行了为期 5 天的问卷调查、当面访谈和二手资料收集工作。
（1）三个书面问卷调查取得预期成效，统计结果为：
《员工调研问卷》收回有效问卷 115 份； 《人力资源管理问卷》收回有效问卷 99 份； 《海普组织文化问卷》收回有效问卷 87 份。
（2）三个调研小组共访谈海普员工 48 人次，访谈对象包括海普公司高层与中层所有经营管理人员，重要科级主管、典型管理岗位员工和随机确定的基层一线工人。调研小组还就员工满意度召集二次分别以基层员工（8 人参加），大中专毕业年轻员工为对象的小型座谈会。为提高调查完整性准确度，咨询公司还对海
普公司业务人员进行了电话访问。
（3）调研小组成员根据分工，在海普制盖的支持下，全面调阅了公司相关制度、规章和经营管理工作报告，并对重点内容进行了深度分析。
2、4 月 17 日至 4 月 19 日，咨询公司潘亦藩总经理与海普制盖孙总就咨询内容进行了深入沟通，取得了良好成效。海普财务、营销两位总监在休息日接受了咨询公司潘亦藩、于海莲和咨询助理的补充访谈。
3、咨询公司根据项目要求，通过社会公开途径对制盖业行业竞争特点进行了整体调查，同时收集了海普竞争对手的相关资料信息。
4、咨询公司项目小组，按照分工，对各自收集的资料、信息进行了统计分析，并就海普咨询热点及面临的五个再诊断系统展开了热烈讨论，在此基础上，经项目执行人归纳、汇总，形成本报告。
第三部分
海普制盖再诊断结果分析
一、
员工离职诊断。
（一）主要表现 1、加盟海普一年以上员工 2003 年度离职率为 11.5%； 2、一年以下员工离职率海普未作统计，根据相关部门初步回顾分析，月离职率不低于 8%，离职员工绝大多数为基层一线工人； 3、公司曾出现生产旺季员工大批离职现象，对完成公司生产任务产生直接冲击； 4、个别部门技术人才不能形成梯队，公司招聘培养的人才出现集体走失现象；公司有的部门新配置管理人员无法融入整个团队，以至离职而去。
（二）员工离职主要结论 本结论部分来自书面问卷分析，部分来自直接访谈，均通过咨询公司的全面分析、总结和归纳：
员工主动离职主要集中在工龄 1 年以下的基层工人群体； 主观上对薪酬、福利的不满系基层员工离职的重要原因； 沟通不畅是员工离职的组织性原由； 工作的季节性因素是导致基层员工离职的直接原因之一； 职业发展与自身追求的错位是基层员工离职的精神动因； 团队或部门的不健康组织文化元素导致部分技术、管理员工流失； 员工离职是满意度不高的整体性反应； 公司重视度不足和应对措施不力是造成员工离职的管理缺陷。
（三）关于员工离职的调研分析 1、员工满意度方面 （1）以基层员工为主体（占被调研对象 60%以上）的调研对象对在海普工作的满意程度不够高，见图 4。
很满意4%不太满意7%一般51%不满意1%满意37% （图 4）
虽然海普制盖未对离职人员进行有关统计，但就在职员工对公司的满意程度而言明显偏低，据咨询公司对问卷的分析，回答“一般”和“不太满意”的大多数为基层员工。
（2）相对应的，员工认为公司对自己的关心程度并未像公司付出的那样成正比例关系。见图 5。
很关心5%关心29%不太关心8%一般58% （图 5）
（3）薪酬（包括工资和福利），在员工心中的满意程度一般。
A、调查对象样本总体结论。见图 6。
不满意26%非常满意1%满意23%一般50% （图 6）
（样本包括：工人 20 人；班组长 21 人；经营管理人员 45 人；主管及以上 13 人）
B、以职位划分，则表现出金字塔型的满意度趋势。见图 7。
满意度
低
满意度
高
（图 7）
工人 班组长 管理人员 主管及以上员工
C、调研对象对不同职级的工资奖金评介，说明了随着职级提高，薪酬认可度提高的趋势。
总体样本为 99，此处可多选，部分人员以不了解薪酬为由选择放弃。
偏低
合适
偏高 部门经理
8
37
10 科级主管
20
31
10 管理人员
18
36
5 班组长
21
36
8 一线生产工人
37
26
/ （1）
沟通不畅对团队工作和员工个人心理产生不良影响。
A、公司总体沟通能力相对于公司组织的其他能力如学习能力、管理能力、经营能力而言，评介不高。见图 8。
非常好6%可以41%一般38%较差12%很差3% （图 8）
B、在回答“如果部门间沟通良好，我的工作效率至少可提高多少”时，结论令人惊异和不安。说明部门与组织间的沟通不畅，已较严重地影响到公司绩效。见图 9。
（图
15%28%45%12%0%至少可提高50%以上至少可提高50%至少可提高20%可提高高于10%低于10%为零9）
C、“我认为其他部门都不会真正了解我们在做什么”及“如果其他部门人员体会我们工作的辛苦与繁忙，就不会象现在老是把责任推在我们部门头上了”两道问题得到了调研对象广泛的共鸣，说明部门与组织之间沟通阻隔已然存在。见图 10 和图 11。
17%51%22%9%1%非常同意同意不确定不同意很不同意（图 10）
21%52%20%7% 0%非常同意同意不确定不同意很不同意 （图 11）
D、员工对公司工作氛围满意度不足，对“公司的工作氛围很压抑，严重影响工作的创造力和工作热情”这一问题的回答如下，见图 12。
非常同意6%同意31%不确定23%不同意39%很不同意1% （图 12）
认为公司工作氛围优劣的比例几乎各占一半，相对于海普总体上健康向上的文化指向，这一问题（图 12）所示值得关注。咨询公司认为，对工作氛围的不够认同，与组织和组织、组织和个人之间的沟通不畅有较大关联。在员工留言中，占样本总数 35%的员工提出对发放部分工资的强烈不满。咨询公司认为海普对基层一些员工发放部分工资的做法是一种对员工负责任的真正以人为本的做法，员工的不满至少说明沟通不畅。
基层员工离职部分源于不能承受旺季工作负荷。即使目前在职人员，在如何
对待加班问题上仍有 22%的调研对象认为“工作较累，不愿多加班”。
3、员工职业生涯预期与自身追求的矛盾。
（1）员工对职业前途的预期不佳。见图 13。
“您觉得您自己的职业前途如何？” 2%42%35%6%15%非常好比较乐观比较一般比较悲观前程茫茫，不知道 （图 13）
海普良好的发展前景与公司员工的职业预期不相称，说明员工并未明白自身发展与公司发展的关系。
（2）绝大部门员工有清晰的人生目标或在行为上比较努力。
“你觉得自己的人生目标？”见图 14 11%64%21%4%很清晰，能实现有目标，正在努力，可能会实现目标不太清楚，但自己尚能努力暂时没有目标，不知如何建立（图 14）
（3）员工对职业发展通道（各种晋升可能）的认识不够明丽，甚至有些灰暗。
A、对“我认为公司目前的晋升制度”的回答，见图 15。
合理20%不确定56%不合理24% （图 15）
B、对“如果我努力工作，会有晋升的机会”的回答，见图 16。
非常同意8%同意40%不同意5%不确定46%很不同意1% （图 16）
C、咨询公司认为海普在员工职业通道设计问题上还存在下列问题：
海普战略人力资源管理工作尚有差距，或未被提上重点议程，员工不明确海普发展对人才的总体需求； 海普制盖员工没有进行职业生涯设计，对职业比较关注的优秀员工不能把自身身价值与公司发展结合起来；
海普制盖的晋升通道相对比较狭窄，需通过制度设计进行拓宽。
（4）基层员工的目标追求 海普基层员工的平均年龄在 20 岁左右，这个群体的多数成员刚由学校走向社会，思想的可塑性、多变性，对新事物的好奇心决定了其职业追求的盲目性和冲动性。一旦对生活的多彩幻想与现实的相对封闭不相吻合，加之工作的辛劳和生活节律的古板，其心理的失落是可想而知的。这个时候，如果得不到正面的有效的沟通，没有精神诉求或宣泄的正常途径，则群体的不稳定性自然就产生了。往往，外界的一个哪怕是不值得考虑的失真的工作或生活信息都将对其引发很大的诱惑。咨询公司认为这是基层员工离职行为在精神世界里的思维脉络。其反应链如下图：
（图 17）
现实生活对幻想的反差 迷茫、失落和无告 更实际的追求 在海普成长 认识自身差距和现实的客观对工作和生活的憧憬 外界各种诱惑 轻率选择 寻找不健康宣泄途径 离职
在回答“目前，您认为公司有哪些方面需要完善（可多选）”一题的统计结果中也可见端倪。
86836955 544338020406080100人数114人项目意见排列图业余活动少，要多开展收入较低，要提高要培训提高技能要关心和沟通要传授处世经验要心理咨询管理制度松一点（图 18）
（5）从员工座谈会反应的基层员工心态实录 A、多数女员工认为公司有重男轻女倾向，为什么班组长女员工比例这么底，这对自己的职业追求是一种打击； B、自己的目标追求是清晰的，也许 10 年内自己要下海做老板，因此即使 10年内能当上厂长，也不会选择这个目标，那样太慢了（8 名员工中有 7 名认同此观点）； C、我们有工资扣发制度，感觉工资不够用，总体而言，工资似乎没有同类型企业高。朋友们好象都比自己的工资要高一些； D、业余生活太枯燥了，图书室一直没有办起来，说了好久的网吧也还没有建，工作一累，业余时间基本是睡觉，但由于班次上的原因，宿舍内有时互相吵闹，影响休息。
（6）海普公司对员工离职的基本认识和做法 A、海普高层和人力资源管理部门对员工离职，特别是技术员工和基层员工的离职问题重视度较高，认为员工离职，特别是一些综合素质较高，具有培养前途和相应职业发展前途的员工，在未经与公司充分沟通的情况下贸然离去，对海普公司必然造成一定的损失，产生不应有的负面影响；
B、海普制盖认为对员工离职进行“管、卡、压、堵”绝非上策。应通过冷静客观的调研分析，寻找并分析离职原因，并根据海普实际，归纳重点症结，以系统的方案进行应对； C、海普制盖已经在不断完善公司人力资源管理的基础上，开展针对性的举措，以减少员工非正常离职现象。如增加沟通途径和方法，加强课题教育，从公司环境和设备硬件建设到公司管理软件设置双管齐下等等。公司期望通过咨询公司的指导协同，有效解决这一敏感问题； D、海普基层员工离职现象与 03 年度相比略有好转。公司希望举一反三，从公司快速发展的要求出发，一方面是未雨绸缪，力争自本财务年度开始，不再出现较大影响正常生产的员工离职现象，降低员工离职率；另一方面，从提高全员满意度的高度，着手建立动态、完整、有效的管理体系，真正体现公司文化的感召力，实现人才与企业的同步发展； E、由于惯性影响和工作举措的滞后性，目前员工离职现象并未引起全体管理人员，甚至部分中层管理人员的重视。
二、公司文化与战略再诊断 公司战略并不属于本次咨询的范围之内，但咨询公司认为处于高速发展时期的海普制盖，如何在关键时刻把握公司的战略机遇是非常重要的。
就海普制盖而言，有三个层次的战略能力将决定公司在战略层面上竞争优势的建立。
第一层次，对战略的关注和战略机会的选择：寻找突破的能力。选择战略机会的理念和能力是任何一家可能遭遇发展瓶颈或具有增长要求的规模企业不可或缺的战略能力。战略机会首先出现在产业之中，产业机会与公司内部能力相匹配，则战略发现和把握机会的可能性就大。因此海普在营销、研发、人力资源培育、财务管理、资本运作等核心能力上的提高，决定了公司对战略先机的利用能力。据咨询公司调研，制盖业成规模企业的战略能力并不弱（详细描述将在“客户关系管理”咨询报告中），相对于行业其他强势企业而言，虽然海普的发展速度更快些，但竞争对手的战略能力就静态对比看来，有的更强于海普制盖。
第二层次，以特质为基础的领导能力：激烈竞争时代的有效领导。在环境迅速变化的动荡时期，为了制定和执行公司战略，企业领导层要具备特定的素质：以身作则，要说到做到；要将战略意图有效地传达给员工，了解员工，从而合理地分配任务、授权和进行激励，以使员工深刻理解并有效地实施战略；领导层要培育自己的特质，要勤于学习，善于倾听，独立思考，要保持正直、真诚和公平，要敢于承担风险。领导者的特质，对战略的设计和实施具有重要作用，海普应该强化这一项优势。
第三层次，在健康的企业文化价值感召下的战略执行力，即公司执行和实施战略的能力。很多时候，战略的成效，并不取决于战略规划和战略设计本身，战略的执行能力是战略能否得以实现的关键，没有强有力的执行力，公司战略便很有可能成为海市蜃楼式的应景之作。公司执行力将具体落实到不同职能和一些重要的实施能力上。
随着上述三种能力的不断提升，海普制盖战略制胜的把握无疑将更大，对海普今后发展会产生积极的影响，为此咨询公司刻意将一些属于战略范畴的内容纳入再诊断范围，希望为海普制盖的发展做一些前瞻性的战略准备。
（一）、海普公司文化与战略诊断主要结论。
公司处在以业务发展为根本导向的战略阶段，公司已具备明晰的战略思想，但尚未形成明确的战略目标体系，对战略环境、自身能力、实施步骤、资源配置等环节未作具体分析规划，大多数战略构想尚处在萌芽状态，仅为公司高层所拥有； 公司各个层次员工高度认同企业文化的导向作用、凝聚作用、激励作用和规范作用。但公司文化未作体系性开发和培育，公司文化系统停留在零散的实用性阶段，文化功能的发挥不够理想； 海普制盖的文化和战略系统总体而言尚未外化为一种具有独特优势的公司能力。公司文化和战略的决策层、决策执行层、具体实施层都未把这种核心能力的培育转化为有目标、有举措、有步骤、可衡量的行动； 海普公司的文化价值已得到一定的提炼和传播，但除了文化元素的系统性缺陷外，有的价值理念尚待推敲和修正； 海普公司文化就组成结构而言，精神文化要强于制度文化，而制度文化又略强于物质文化。海普的物质文化已作过初步设计，但公司对此的重视度有限，传播效果有限。
海普制盖文化指向明确，文化品格健康，公司已具备建设强势文化的基本条件； 公司文化的负面影响，在一定的管理层次、部分员工群体和个别非正式组织中依然存在。主客观两方面的因素决定这种影响的长期性，海普制盖应以先立而破，又立又破的方式加以解决。
（二）、海普文化和战略调研分析。
1、员工非常认同文化对公司的重要性，并自认为对海普现有的价值观比较了解，觉得公司已拥有可以让人感知的企业文化。
A、对“我认为公司建立统一鲜明的文化与价值观，对公司很重要。”认同度最高。见图 19。
非常同意54%同意43%不确定3% （图 19）
没有人回答不同意或很不同意。
B、员工自认为“我很明确海普的使命与价值观”。见图 20。
非常同意38%同意56%不确定6% （见图 20）
没有人回答不同意或很不同意。
C、绝大部分员工认为“公司为了完成既定的使命与价值制定了明确的策略与政策”。见图 21。
非常同意19%同意67%不确定13%不同意1% （图 21）
没有人回答很不同意。
咨询公司认为海普制盖的企业文化自主性建设活动刚刚起步，许多方面并未形成系统有效的策略和政策，但员工对此问题的看法显然更为乐观。这从一个侧面反映海普制盖企业文化建设任重道远。
D、在回答“我觉得公司有鲜明的企业文化”时，观点与上述回答如出一辙。见图 22。
26%62%9%2%1%非常同意同意不确定不同意很不同意 （图 22）
E、员工基本认可海普对公司文化建设的态度。对“我认为公司对文化建设很重视”的回答统计如下。见图 23。
非常同意41%同意44%不确定9%不同意6% （图 23）
没有人选择“很不同意”。
F、员工非常同意“建立一个完整的文化体系，逐步加以推广和培育，对海普很重要”。见图 24。
非常同意58%同意41%不确定1% （图 24）
2、员工对海普有良好的预期，海普的内部美誉度较高，员工愿意将自我价值与公司文化有机结合起来。
A、大多数员工对“能成为海普职工，非常自豪”。见图 25。
非常同意15%同意60%不确定24%不同意1% （图 25）
没有员工选择“很不同意”。
B、员工有很强的责任意识，回答“为了完成公司目标，我很明确自己的责任”的统计。见图 26。
非常同意28%同意67%不确定5% （图 26）
没有员工选择“不同意”或“很不同意”。
C、员工很自然把自身利益与公司紧密结合再一起。回答“海普是我愿意为之工作的公司，是因为：······”，见图 27。
52201574总选择次数为98人次各类选项选择人数锻炼与发展自我公司文化氛围喜欢此行业管理者魅力薪酬福利
（图 27）
对自我价值高度认同，“认为我尽心尽职的工作对公司实现目标很重要”。见图 28。
非常同意40%同意52%不确定8% （图 28）
没有员工认为自己微不足道，几乎所有人都认同自己的重要性。
D、员工对公司未来充满信心，对海普的预期比较乐观。公司现实的成长速度对此项选择的影响不容低估。对“公司目前业绩良好”的认同度，见图 29。
非常同意3%同意58%不确定29%不同意10% （图 29）
对“公司能成为中国一流企业很有信心”的回答，见图 30。
非常同意20%同意64%不确定15%不同意1% （图 30）
没有人对此“很不同意”，且只有一人回答“不同意”。对公司未来发展具有良好预期的占样本人数的 84%，无疑是一个较高的比例。
对“公司未来三年，销售额和利润将有质的增长”的认同度，图 31。
非常同意23%同意56%不确定17%不同意4% （图 31）
对海普未来预期之高不容置疑。
3、员工对海普文化还停留在“概念认同”和“印象认同”阶段，员工对调研中涉及的一些组织和文化元素流露出不以为然的情绪。
A、员工对“海普所有员工目标一致，共同取胜的愿望很强”认同度不高，表现出对团队作用和组织价值取向的疑虑。
非常同意7%同意34%不确定39%不同意19%很不同意1% （图 32）
B、员工对“公司的工作效率和生产力都很高”不太同意。
同意35%非常同意4%不确定29%不同意28%很不同意4% （图 23）
员工同时认为公司对低效率现象缺乏公正的解决方法，即有相当员工对“在我的公司低劣的工作效率将受到严厉的惩罚”并不同意。
非常同意9%同意39%不确定35%不同意17% （图 34）
C、员工对公司奖惩机制认同度不高，在回答“公司赏罚分明是我们努力工作的重要原因”时，观点如下：
非常同意6%同意44%不确定27%不同意23% （图 35）
D、员工认为基于公司文化建设的活动偏少，这一点在对“我们有活动热情但公司很少组织各种活动”的共鸣上可见一斑。
非常同意15%同意67%不确定15%不同意3% （图 36）
4、海普制盖企业文化结构中各组成层次的剖析。
（1）企业界约定俗成的企业文化组成结构。
（图 37）
A、精神文化层包括：企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等。
B、制度文化层包括：企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，如人力资源理念、营销理念、生产理念等。
C、物质文化层包括：厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络等。
企业精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心；制度层约束和规范精神层和物质层的建设；而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。
三者互相作用，共同形成企业文化的全部内容。
（2）海普制盖物质文化诊断。
A、海普制盖设计制作了比较简洁的《海普视觉识别管理手册》，即 VI 手册，包括基础部分和应用部分。VI 系统中的核心部分，如司徽造型及其设计理念均得到员工的广泛认同。具体情况见下表。
物质文化 制度文化 精神文化
海普 VIS 诊断表 已应用部分 未应用部分 未设计及提炼部分 ﹒司徽 ﹒样本司刊 ﹒标准字、标准色 ﹒合格证 ﹒标签 ﹒密封胶带 ﹒包装箱 ﹒宣传栏 ﹒公司网站„„ ﹒企业标牌 ﹒文件夹 ﹒卷宗袋 ﹒司旗 ﹒彩旗 „„ ﹒厂歌 ﹒公关礼仪 ﹒广告牌 ﹒公司广播、电视宣传网络等 „„
B、海普制盖对公司 VI 部分的管理应用基本上可行但重视度不够。VI 管理人员属代管性质，没有落实到职能部门。
C、咨询公司将与海普制盖深入沟通，对确有必要的未设计和应用部分，海普公司可以请专业公司根据咨询公司建议加以完善。
D、海普制盖有在不同场所展示名人格言的创意实践，咨询公司非常赞赏这种文化传播活动，但展示内容应在接受咨询后根据公司新的文化系统要求进行转换。
（3）海普制盖制度文化诊断 海普制盖的制度体系是随着企业的发展逐步有序发展并不断走向完善的，海普拥有偏重于刚性的制度文化和比较健康的制度文化理念。但从企业发展的要求看，诸如员工职业生涯发展、内部晋升、财务管理、员工行为规范、公司战略发展、激励性薪酬等方面的制度不够完善，有的尚未修订，咨询公司将通过提供完整的制度理念和帮助设计部分关键制度使海普制度文化进一步得以完善。
（4）海普精神文化诊断 A、海普精神文化的系统性尚待加强。
B、海普精神文化总体上处于健康、有序，接受度高，认同度好，传播性良的有效状态。员工的调研反馈也可佐证。
如：员工对“您认为公司在文化理念层面做得最好的在于哪些方面。”的回答见图 38。
认同人数
66
10
12
7
4
2
文化类型 （图 38）
对“公司对外宣传的经营管理理念与公司实际行为所反映的思想基础的一致性如何”的评介如下图。
非常好16%可以56%一般27%较差1% （图 39）
对“公司主要经营管理人员拥有双赢理念的情况”的回答如下图。
价值观 经营文化 管理文化 文化体制 方面其他
非常好16%可以50%一般29%较差5% （图 40）
对“在公司所处市场环境中，公司的诚信形象如何”的回答，见图。
非常好29%可以62%一般9% （图 41）
没有人回答“较差”或“很差”。“诚信”作为公司精神内涵之一，为广大员工充分认同。
对“公司团队学习能力评价”如下图。
非常好19%可以51%一般28%较差2% （图 42）
回答一般和较差的绝大多数为基层工人，管理层及骨干员工高度认同公司的学习能力。
对“公司对创新的认识、手段、人才配备和重视程度如何”的回答表明，公司具有相当的创新能力。
非常好36%可以45%一般17%较差2% （图 43）
C、海普精神文化语言和指向有的尚待商榷。
海普“诚信、勤勉、创新、奉献”的企业精神显得缺乏个性，有些“平”，“奉献”的内涵已在员工之中引起歧义。
海普将“业务当先，顾客惟尊”、“追求企业价值最大化”、“打造制盖业的曼联队”列入经营理念过于笼统。
虽然海普对“追求企业价值最大化“的理念的解释尚为准确，但传播中的负面作用已有些显像，特别对顾客、员工、企业利益、社会利益等没有明确区分。部分员工对企业价值与企业利益混淆不清。
“打造制盖业的曼联队”虽然通俗易懂，但把价值追求定性在一支现实球队上总有些欠妥。
5、员工群体对战略体系和战略构成的理解有失偏颇。
（1）多数人认为公司的主要优势在于产品、技术，见图。
57 选择人数
19
10
10
10
选择内容 公司优势来自什么 （图 44）
（2）多数人认为要保持竞争优势最需要发展产品和技术，见图 45。
选择人数
34
29
29
领导能力强 管理好 客户 产品技术 人员 管理 客户资源 产品技术
15
10
选择内容 公司保持优势应发展什么 （图 45）
三、
对海普制盖市场营销系统的诊断 （一）海普制盖的核心能力分析。
烟台是我国瓶盖包装制造业重镇，在瓶盖业中享有较高知晓度，“地利”是烟台地区制盖企业共同拥有的竞争优势之一。海普制盖近几年得到快速发展，成为烟台地区乃至中国制盖业的一颗新星。公司以铝盖，特别是铝塑盖作为主导产品，以高档白酒产品酿造商作为主要目标客户，是沱牌、泸州老窖、贵州醇等知名全国性或区域性强势品牌产品的主要供应商。2003 年起，公司开始涉外业务，在前苏联、蒙古、东南亚及北美洲等国家和地区开发了一些客户，公司上一财务年度外销收入约占总销售额的 15%。
咨询公司认为，海普制盖近几年的发展主要体现在五大核心能力之上。
第一，分析竞争趋势，准确的市场定位和策略跟进是海普赢得市场的核心能力之一。
海普制盖从自己的公司价值观出发，把目标客户定位在高品质白酒制造商，并力求以高质量、差异化的铝塑盖与之对应，摆脱了行业低层次竞争之窘境，同公司策略 人员
时有效地避开了价格竞争劣势，把服务制胜推进到“一对一营销”的最前列。
第二，公司倡导以“反应速度、行动速度、变革速度”为主体的快速反应机制，使海普获得了竞争主动，公司高层快速运作机制的追求理念已逐步渗透到营销、研发、生产、保障等相关部门。公司强调市场部门与客户要“零”距离接触，表现出公司正确的市场理念和竞争意识。
第三，不断把“以客户为导向，追求客户持续满意”落到实处。航空运输、满足客户个性化需求、更优质的产品、更短的交货期限、更近距离的货物堆场等，已成为客户售前、售中、售后服务的重要内容。
第四，强势领导力的作用。
在业务主导阶段，公司要取得竞争的胜利，必须发挥资源集聚的作用，而比较强势的领导力，能够让这种资源投入发挥最大的产出效能。海普突出通过领导力产生的整合力量，推崇让一切有益社会资源为我服务，共同营造竞争优势的理念，成效显著。
第五，协同能力。
近几年公司经过了自我积累、自我发展之路。与市场开发相匹配的人才招聘、设备投入、业务整合、生产扩容、资本融合等步骤有条不紊，有效保持了协调发展的需要。
总的来看，海普制盖近几年发展符合“天时、地利、人和”古训。地利是固化的，天时之利是通过战略规划获取的，人和则是全体员工共同努力的结果。
（二）海普制盖营销系统问题结论。
尽管公司在以营销为龙头的发展道路上取得了较大成就，但营销系统存在的不足仍不能忽视。
1、“持续的客户满意”是公司客户服务的根本目标，公司以“业务当先，顾客惟尊”为经营理念，开始着手营销体系的全面打造，但目前公司总体上对此还停留在“概念”阶段，客户关系管理缺乏系统考虑，对客户服务的理解层次较浅，办法不多，手法不新，成效不足。
调查发现，大多数访谈对象不理解客户关系管理的基本要求和指导思想，多数部门没有客户关系导向的工作设计和评介体系，“客户关系管理”并
未落到实处； 没有结合市场竞争特征，根据海普自身优势，建立发掘客户需求，实行个性化服务的竞争机制，经验性工作仍占主要地位。
2、内部顾客满意与外部顾客满意度的关系处理不好。内部组织人员的工作协调存在较大问题，如沟通不多，责任不明，效率偏低等，无法形成营销合力，争取更高的外部客户满意度，削弱了公司营销系统的竞争力。
受各种利益和非利盖因素影响，部门之间对问题的看法不同，解决问题的积极性不一，导致系统内部处理问题的能力不足，工作效率偏低； 机制性因素制约加上调节机制功能较弱，使得公司面临具体工作时决策迟缓，在客户服务上造成被动。目前的情形是内部沟通不如外部沟通效率更高，部门之间的沟通反而真正成了“外部”沟通。
3、公司对销售人员的管理显得比较粗放。单纯的提成考核对销售人员，特别是老销售人员的激励作用有限，一旦市场趋向成熟，公司的业务发展难以得到保证。销售业绩之外的市场开拓、营销管理活动未从公司层面进行完善。
4、公司对市场和销售信息的调研、统计、分析和应对均不够。公司没有专门的市场部门，缺乏针对性的销售指导。公司与客户的信息交流通道尚不完备，无法全面支持客户服务的需要。
5、公司的客情关系仍停留在“人员关系”层面，公司综合优势尚不明显，从依靠“人员和关系”竞争模式向依靠“品牌、产品、服务、管理”竞争模式的转化势在必行。
6、海普制盖营销系统问题实例剖析 （1）未能建立完整的可共享的信息机制。
·公司没有系统规划营销信息
·信息收集规范性不足
具体表现 信息不规范 信息不完善
·不是所有部门都建立应有的客户和市场信息
·不是所有信息均被列入公司信息源
·不同部门不能有效掌握应掌握的信息
·信息有闲置现象，利用率不高
·市场和客户信息未能合理分布于不同部门和工作环节
·没有明确的反馈机制，信息递交部门积极性受挫
·客户要求未能成为公司即时信息
·与客户沟通通道有效性不足
·对信息缺乏科学总结和研究
·未建立信息管理平台，无专门部门管理市场信息
·信息收集虽已纳入营销部考核体系，但力度不大，作用不显
·对各层面信息收集能力的培养不够
·没有明确营销信息分析报告的标准格式。
（2）营销组织与人员问题剖析。
A、以公司大营销系统为背景去考察，可以发现，面对市场问题虽有会审制度但协调沟通未形成良性的改善机制。如图 46。
缺乏共享机制 信息流通机制不全 信息传播力度不够 信息未能成为营销、研发决策依据 营销信息管理方法成效不足
（图 46）
B、营销队伍素质有待提高，实现从传统型、经验型向知识型、管理型升级。
对组织结构现状有评估但改进进度较慢
没有标准的客户沟通机制
考核成效有限
工作流程不畅标准不明或难以执行 公司生产领导能力跟不上业务需求
组织结构问题存在的根本原因 营销人员大多为传统销售人员 营销人员能力与现代营销的要求不相适应 营销培训体系作用有限 随着竞争日趋激烈，营销系统必将走上科学化、规范化、精细化管理之路。公司培养一批具备专业营销知识，较高综合素养的营销人员势在必行。
（图 47）
（3）营销策略问题实例剖析。
海普现状
改变方向
（图 48）
四、
海普人力资源管理问题诊断 海普制盖属传统型产业下中外合资的民营化工业企业。公司组织结构单一，实行扁平化管理，人员总体素质在同行业较为优秀。公司领导力强，领导风格从中偏刚，战略决策思维清晰。公司中层管理人员比较稳定，具有一定的决策、管理和执行能力。公司崇尚学习，追求完美，在行业内外诚信度较高。
随着公司业务的发展，公司的生产能力不能完全满足旺季生产要求，导致一线员工工作压力偏大，员工离职率偏高。人力资源方面的一些问题影响了企业的发展。
（一）海普制盖人力资源管理问题诊断主要结论。
关系营销制约着营销人员素质的提高和公司营销水平的提升 差异化营销策略 强化客户中心 强调成本优势 关注客户及客户生命周期 关注客户及客户的客户 关注客户终身价值 公司决定权 客户决定权 营销部门客户服务 传统关系营销 点或面的优势 全程供应链客户服务 客户关系管理 公司核心能力优势
1．海普制盖人力资源观念上比较领先，但总体运作方式仍处在人事管理阶段。
2．海普制盖组织结构扁平，组织文化健康向上，但在某些组织功能上尚不能与组织期望相匹配，阻碍了组织效能的更大发挥。
3．海普薪酬体系重点突出，层次分明，符合业务导向原则，不同组织、不同岗位、不同技术职称和不同技能等级的工资结构基本合理。目前薪酬与公司发展的匹配性较低，基层员工薪酬满意度不高，薪酬保密原则受到质疑，薪酬种类不够丰富。
4．海普实行以内部市场化为核心的考核机制，对组织和个人的考核体系正在逐步完善之中，绩效考核作用已得到一定的体现，但不少环节尚须加以修正。
5．相对于海普的发展要求，公司人力资源储备不足，高层次管理人员整体上还无法适应公司发展的需要。
6．根据未来 3~5 年海普的战略发展要求，公司人力资源管理战略规划能力不足，部分人力资源管理职能弱化。
（二）海普制盖人力资源调研分析 1．海普制盖目前的人力资源管理与公司发展的结合处于单向结合阶段。
人力资源管理类型 特 特
点 职 职 能 部 门 行政事务性结合 人力资源管理限于日常事务 行政部 单向结合 人力资源管理根据战略规划要求来实现功能 人事部或称人力资源部 双向结合 人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用 人力资源管理部 一体化结合 人力资源管理成为战略规划的一部分，时刻随战略调整而调整 人力资源总监
2．人才来源丰富，但地域性强；公司管理人员齐备，但缺乏战略指向，出现“二律背反”现象。见图 49、图 50。
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人员来源多，但绝大多数为烟台当地员工，公司应立足发展，可面向山东...
