2004年12月17日，一条消息震撼中国大地：中国最大的乳品企业内蒙古伊利集团以董事长郑俊怀为首的5名高管人员被刑拘。从那时起，对这个拥有数十亿资产、数万名员工、背负着上千万奶农希冀和梦想的乳业巨头的一举一动和未来走向，公众无不给予了格外的关注。一年半之后，随着伊利集团昂然挺进中国销售收入过百亿的企业之列，并搭上2008北京奥运会的早班车，各种非议和揣测早已烟消云散。那么，从大危机到高速增长，伊利经受了怎样的考验？其中又有多少不为人所知的曲曲折折？日前，记者随中国西部乳业万里行新闻采访团在内蒙古对此进行了采访。
2004年的恶梦，是伊利人非常敏感并刻意回避的话题，记者的采访颇费周折。
按照行程安排，2006年6月20日，记者一行采访了伊利金川新工业园区。该园区位于呼和浩特市西部，占地300亩。据悉，这个投资3.5亿元，日处理鲜奶1500吨，拥有18条现代化生产线的加工园区，是亚洲最大的乳制品生产基地。园区门前宽阔广场上的绿茵草坪与高大雕塑相映成趣，热情好客的伊利员工在门前列队欢迎采访团一行的到来。导游小姐戴着无线扩音器，边走边热情地向采访团介绍园区情况。
据介绍，该园区的鲜奶加工设备和工艺技术分别来自德国、丹麦、瑞典和日本，整个生产线实现了从收奶、标准化、无菌灌装到机械手包装及出库的工业全自动化控制。记者在参观通道看到，整个生产线无人操作，只见产品出，不见鲜奶进，从灌装到加工全部在密闭的管道和容器中进行，中央电脑控制室内只有一、两个人操作指令。作为伊利集团新建的智能化、信息化、现代化的大型乳品生产基地，园区通过互联网技术，高度集成了工业自动化控制系统、自动化仓储系统、安全防范系统、“一卡通”应用系统、多媒体会议及视听系统、公共广播系统、公众信息发布与查询系统，既实现了开放性、高效性、实用性、可靠性的特点，又达到节约能源和人力的目的，是一个集当今世界乳品生产多种先进技术为一体的现代化乳品生产工厂。
工作人员告诉记者，一条生产线一分钟可生产200包液态奶。在随后参观的机械手码垛机仓储配送系统中记者看到，约有四、五层楼高的货架有序排列，货架上堆满生产出的奶产品。
随参观的人流，一串串数据和荣誉跳入记者的眼帘：2005年，伊利实现主营业务收入达到121.75亿元，较2004年增长39.38%，利润总额达到4.92亿元，同比大幅度增长29.75%，上交税金近9亿元，几项指标均高居同行业之首。伊利不仅实现了收入增长，而且还夺得几个全国第一，所属80个企业、1000多个乳品品种通过了国家食品发展中心的绿色食品认证，伊利雪糕、冰淇淋连续十年产销量居全国第一，超高温灭菌奶连续七年产销量居全国第一，奶粉市场占有率跨入全国第一行列。
同时，伊利集团入选“2005CCTV年度中国最佳雇主”，并获得“2005年度中国最佳企业公民行为奖”；伊利奶粉获“十大受消费者信赖的中国婴幼儿奶粉品牌”称号；伊利集团以品牌价值136.12亿元再度入选《中国500最具价值品牌》，品牌价值净增8.25亿元，位列乳品和食品行业第一；在中外数家知名企业相继因乳制品食品安全问题受到消费者质疑的情况下，伊利获“全国食品安全年度十强”企业称号。
伊利集团董事长、总裁潘刚当选“2005CCTV中国经济年度人物”、“2005中国十大营销人物”，并获“中国青年企业家管理创新奖”等荣誉称号。
不凡的业绩来自不凡的运作。从大危机转向大发展，对年青的伊利掌舵人来说，是生与死的博弈和挑战。
稳住局面勇于推进
2005年对中国乳业界来说，是一个风云变幻、刀光剑影的年份。一方面，乳业竞争近乎白热化。据中国乳品工业协会公报披露，2004年全国636家乳品企业中，197家亏损，亏损面达31%，之前三、四年的价格大战，已经让这个行业的利润率由2002年的6.8%下降到5.4%，使一批企业苦苦强撑。另一方面，乳品安全事件不断发生，雀巢的奶粉碘超标，光明出现回炉奶，随后又爆出复原奶丑闻，加之各地倒奶卖牛事件此起彼伏，中国乳业界一时无法应对消费者的质疑，整个行业陷入尴尬、消沉和风声鹤唳之中。
2005年，对伊利人来说也是一个生死悠关的年份。2004年底，前任董事长在内的五名高层管理人员因涉嫌犯罪被依法立案审查，案件震惊全国，引发投资人和媒体的强烈质疑。如何使伊利这艘乳业巨舰平稳航行，重建人们对伊利的信任，对临危受命、时年只有35岁的潘刚是一个十分严峻的考验。
在2004年12月底的一次确定2005年经营目标的基层主管会上，在讨论到2005年要做多大这个问题时，外界的巨大压力也暴露出企业内部的思想困惑。当时有两个主流意见，一个是认为保住2004年（87亿元）的水平就很不错了；另一个更悲观，只要不比2004下滑太多就是胜利。现在看来，当时的伊利高管们显然对这个刚刚领衔的年青总裁还没有充分的信心。
但是，看似温文尔雅潘刚却对乳业、对伊利有着充分的自信。这个出生于内蒙古、在乳业界已摸爬滚打13年的年青人处惊不乱，等大家把意见提出来后，他站起来说，我要让伊利成为2005年第一家收入超过百亿元的乳品企业，我们的增长速度要超过30%。
全场吃惊，都说潘刚疯了！
潘刚并没有疯，他只是看到了摆在伊利和这个行业面前时不我待的选择，内部的挫折是暂时的，外部的危机时时提醒着他。用他的话说，谁对产业和市场的理解有多深，谁就能在未来走多远。
潘刚确定目标、稳住人心之后，立即大力推行精确管理，加大资源整合力度，强化信息披露透明制度。2005年，他采取六大举措，力挽危局，转危为安，迅速扭转了伊利的被动局面。
一是实施营销变革策略，迅速打开二、三级市场。因为目前乳业的竞争，大多数企业都停留在大城市一线市场上，二、三线市场无人愿意去做，因为要做就要投入，还不一定当即见效。但潘刚认为，伊利要实现突破，必须先走一步。他们选择了浙江南部一个小的市场尝试，两个月后，整个销量翻了一番。紧接着，潘刚带领整个集团大力推动，在全国拓展二、三线市场，这一举动，为伊利赢来了20%的销售增长。二是调整配送的时间和渠道。针对市场运距较长，汽车运输成本较高的情况，潘刚通过跟铁路部门沟通，开通“五定”班车：在产品发出之前，定时间、定起点、定终点、定路线、定产品，通过这种方式，2005年这一年节约了大量费用。同时在运输时间上，过去可能20天、一个月才能到货的产品，如今只需要5到7天，缩短了产品在途周期。三是整合技术资源，把内蒙古所有涉及到乳业的研究机构整合到一起，发挥优势，并与芬兰的一家高科技企业合作，引进宜生菌技术（LGG）。据说这是目前乳品领域最先进的技术， 该技术对增强免疫力有特殊的效果。目前伊利已生产出LGG酸奶高端乳产品。四是招揽人才。仅仅2005年上半年，伊利就在各大院校招收了1500名毕业生，充实到各个岗位，并开始与三大猎头公司合作，在国际公司中招聘人才。五是推行精确化管理。潘刚认为，在乳品市场竞争日益激烈、行业平均利润空间大幅缩水的背景下，要提升企业执行力，提高企业运营效率，就必须实施极度精细的科学管理，他认为细节不仅是一种态度，一种敬业精神，更意味着一种专业化的方式和方法。六是资源优化，上游扩展。牧场是发展乳业的瓶颈，为了把更好的牧场吸收到伊利旗下，潘刚西到新疆，东上东北，与地方牧场沟通，大规模联营和签约优质牧场。
通过这一系列强有力的措施，伊利的资源得到优化整合，竞争力得到提高，市场得到扩展，危机得到化解，人心得到凝聚，销售业绩直线飙升，创下年收入121.75亿元的历史最佳业绩，成为中国首家销售收入进入百亿元的乳品企业。
伊利于危机之际的大步跨越使人们看到了潘刚引领企业的自信和力量，正如2005CCTV中国经济年度人物评选对潘刚的评价所说：挽狂澜于既倒，撑大厦于断梁，他整合企业在大危机之后实现大增长；搭载奥运快车，成功重塑形象；他借助一个品牌带给一个民族丰厚的营养。
给梦想加力为健康加油
伊利有一个“健康中国”计划，潘刚在启动这一计划的仪式上说，“我们的目标是为消费者持之以恒地提供高品质的产品，使每个中国人都能喝上安全、健康的牛奶。健康的牛奶，健康中国人”。
伊利健康的牛奶全部选自无污染的优质天然牧场，伊利总裁助理张剑秋告诉记者，为保证所产出的牛奶保持天然品质，“可以说原奶在收奶的过程中，奶从牛的肚子里出来，就再也看不到牛奶了，一直要到出厂成为商品，被消费者食用的时候”。所有过程都在全封闭中运输、灌装、生产，完全与空气隔绝，确保每一滴伊利牛奶原来的均衡营养不被破坏。
记者在参观乳泉奶业繁育基地、群鑫生态养殖股份有限公司和伊利第七牧场时看到，宽敞的牛舍、现代化的饲喂管理，一望无垠的绿草地，操作工开着大型割草机在田野奔驰，每一个企业养殖规模都达到数千头奶牛以上，使记者对内蒙古、对养殖、对牛奶有了一个全新的概念。
记者了解到，为了实施“健康中国、健康国人”的“健康中国”计划，伊利把关爱的目光投向出租车司机师傅的健康。据介绍，6月4日，凡到石家庄市北二环西路北方加油站，沈阳市望花南街沈大加油站、鸭绿江街加油加气站；哈尔滨市汉水路加油站、沿河路益国加油站；太原市太榆路第六加油站；西安市自强西路加油站、红庙坡加油站的出租车司机朋友，凭出租车运营证，免费领取到了伊利牛奶5包。在赠送牛奶的同时，伊利也为出租车司机送去深情的话语：辛苦的出租车司机朋友，作为城市的名片，您总是在奔驰中推动着城市的运转，总是在付出中追寻着生活的梦想。努力，更要关爱自己。在给爱车加油的同时，也应该给自己加油，拥有奥运品质的伊利牛奶，给您的健康加油。
把企业的品牌和劳累辛苦司机们的健康联系在一起，让人不能不由衷赞叹伊利人驾驭品牌的超凡魅力。
牵手奥运放眼未来
2005年11月16日，北京奥组委与伊利集团在呼和浩特市签署赞助协议，伊利集团正式成为北京2008年奥运会乳制品赞助商。伊利与体育合作、开展系统体育营销的帷幕全面拉开。这一动作不仅展示了伊利参与体育、支持体育的决心，也充分证明了伊利的实力，是伊利“为梦想创造可能”这一品牌主张的实战演绎。
用潘刚的话说：“伊利在全面发展的同时，品牌建设也迎来了历史上最难得的一次机遇”。奥运精神，以及北京奥运的人文奥运、健康奥运理念，还有北京奥运“同一世界，同一梦想”的口号，都与伊利所追求的理念非常吻合，“我们在做一个健康产业，伊利看到了中国乳业未来巨大的成长空间，我们始终坚持要把乳业做大做强。”
实际上，伊利的奥运战略，就是一种国际战略，伊利已鲜明地提出“用全球的资源，做中国的市场”，因而可以认为，奥运战略只是其国际化战略的一部分，而且是很小的一部分。
展望未来发展，伊利将其发展战略目标锁定在2010年进入世界乳业20强、2015年进入世界乳业10强上。
对伊利今后的发展，潘刚认为，伊利将改变原有的粗放式、单纯追求量的增长方式，而更加重视企业自身内功的“修炼”，不以速度快慢论输赢，追求综合效益和品牌价值的实质提升。伊利将一方面继续推进精细化管理，开拓二、三级市场，加大奶源建设，将企业的健康长久发展、对产品高品质的追求和对消费者的优质服务放在首要位置；另一方面，通过企业自身的努力，充分履行自己企业公民的责任，把社会责任放在与企业经营发展同等重要的地位。
伊利作为中国乳业的龙头老大，肩负着兴乳富农、振兴民族乳业的历史使命，伊利人更清楚地认识到，在取得已有成绩的基础上，一刻也不能慢下前进的步伐，竞争对手时刻都在想超越自己，只有奔跑，才能获得新的生机、新的力量；只有奔跑，才能获得大的发展，才能化险为夷。在乳业的竞技场上，只有起点，没有终点。为此，加快发展成为伊利发展战略的主题。
伊利在加力，2006年，股东大会已批准投资27亿元，比2004年的12.8亿增加1倍多，用于生产基地的布局，奶源基地建设，市场网络和信息系统的建设，全面提升集团公司的管理和基地布局。
伊利在加力，加快新产品研发，已经开发出低乳糖牛奶、LGG酸牛奶和专为奥运典藏的伊利金典纯牛奶等高端乳品，向乳品高端市场进军。据说，目前已有上千个产品开发储备。
伊利在加力，将在短期内完成对分布在黑龙江等省区的液态奶、奶粉、冰淇淋等生产基地的建设，让其尽快投产，使公司产能得到大幅度地提升。
伊利在加力，要在二、三线城市，包括全国百强县加大市场开拓力度，要让消费者在家门口就能买得到、买得起具有冠军品质的伊利牛奶。
伊利在加力，牵手奥运，为“健康中国”加力，为国人健康加力，为梦想创造可能。可以预料，随着2008北京奥运会的到来，随着奥运品牌营销战的打响，伊利必将以更大的步伐、更快的速度、更敏捷的身手，领跑中国乳业迈向更加广阔的世界舞台。
