中图分类号：F243.5 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）11-139-04
摘 要 为应对新一轮电力体制改革，各地纷纷成综合能源服务公司，综合能源服务业务作为电网公司市场化改革的重点，需要不断改革创新管理机制。目前，由于我国综合能源业务因政策法规限制以及机制滞后，导致整体活力不足、骨干人才短缺的状况。所以，创新激励机制，探索多元化及长效地的激励手激发员工的潜能、创造更大的价值。
关键词 综合能源 中长期激励 激励机制
综合能源服务通过能源服务供给，实现能量与服务的有效供给，满足新兴服务需求和传统能量需求，并最终获得环境保护和经济发展。向综合能源服务公司转型是国际一流电网公司的必然选择，为应对新一轮电力体制改革，_国有企业成立综合能源服务公司。但在当前的市场环境下，综合能源服务业务因政策法规限制以及机制滞后，导致活力不足，业务拓展受限、人才流失严重，发展面临着严峻挑战。综合能源服务业务作为_公司市场化改革的重点，需要更为创新和多元的管理机制。建立适应其业务发展的市场化激励机制，充分激发核心骨干员工活力、提高经济效益和市场竞争力。
一、现行激励机制效果及存在问题
（一）现行激激励机制效果分析
1、激励机制总体效果。公司初步建立了基础的人力资源管理体系，基本上解决了业务类岗位、技术类岗位以及职能保障类岗位本身对组织贡献的差异度对应在薪酬上的差异；目前对不同岗位的类型进行了初步的分类，为下一步公司建立员工职业发展体系打下了基础；由于綜合能源领域正处于不断探索与扩展阶段，对于综合能源领域市场的开创与推广具有十分重要的意义，员工对于综合能源行业的未来充满信心，给员工带来了非常有力的工作激情。但在实践中出现了市场营销人员综合素质能力有待提升、技术管理人员经验不足与技术支撑不够、与内部支撑单位衔接流程效率不高等现实问题，这些关键岗位核心人才也不同程度的出现了积极性不高，重当期轻远期，技术专研深度不够，人才归属感不强等现象，这些问题的根源，与公司现行的激励机制构建缺乏针对公司特点的、整体性与系统性的激励机制有关。
2、薪酬激励效果。以职能工资制为主的岗位绩效工资模式，对于技术管理岗位人员、市场营销业务岗位人员、项目管理人员建立了不同的薪酬标准，建立在不同类别岗位本身公平性的基础上，一定程度上调动了员工的积极性，但随着公司综合能源业务的不断扩展，需要更科学先进的薪酬制度来支撑业务的发展，主要是将目前岗位绩效工资模式中进一步拓展适合市场营销人员的市场工资制以及对项目人员建立以项目工资制的积极转变。
3、绩效激励效果。以“岗位为基础、以能力为导向、以考核结果为最终评定结果”绩效考核制度基本上可以体现能者多劳，多劳多得的管理思想。在实际操作中，绩效考核指标体系不够具体、量化，导致绩效成绩拉不开差距，对员工考核的激励与约束作用有限。
4、职业发展晋升激励效果。目前主要以员工的显性条件（学历、职称、技能等级、工作年限）以及绩效考核结果作为晋升的主要标准条件，由于显性条件标准设置较高，难以实现，加之绩效考核的客观性不足，员工对晋升没有表现出特别高昂的热情，所以晋升的激励作用不是特别明显，仍需要不断完善科学的、系统的职业发展体系。
（二）现行激励机制存在问题及原因分析
1、机制建设方面。综合能源市场刚刚起步，市场体制机制不够科学、规范，尚未发挥市场机制的作用，市场主体还不能在公平公开公正的市场规则下充分竞争合作、优胜劣汰，这也给综合能源服务企业内部管理带来一定的困难和挑战。公司的岗位绩效薪酬模式不能突出市场类及营销类岗位及项目类岗位人员，这种单一的薪酬激励模式不能很好地适应市场化竞争业务的发展需要。
2、管理实施方面。
（1）公司人力资源部门的人员力量投入不够，造成人力资源管理基础比较薄弱，对员工在激励方面的专业化程度不够，导致激励效果有限。
（2）未能体现不同岗位之间的岗位价值差异。目前缺乏对各岗位进行科学合理的评价，导致各岗位之间价值失衡，例如管理、技术类员工在此方面的问题比较凸显。
（3）职业发展体系不够完善。员工职业发展缺乏整体、系统的规划，导致公司对员工的专业能力成长的引导性不足，需要建立与不断完善。
（4）绩效考核体系不健全。一方面绩效考核指标体系不够完善，目前只局限于客户经理岗位，通过财务类和市场类的指标进行考核，其它岗位员工尚未建立具体的指标体系，主要以员工的表现主观考核评价为主；另一方面，员工之间的绩效考核工资标准差异度过小，对关键岗位核心骨干的激励力度较弱。
（5）现有的短期激励对技术及业务骨干的激励力度较弱。一方面受制于文化背景的影响，存在平均主义的保守思想，为了平衡大多数一般员工而对关键岗位核心骨干人才激励减弱；另一方面对技术及业务骨干的价值创造能力评估不足。
二、相关政策
（一）现行相关政策要点
随着国资国企改革进入攻坚期，国家连续出台多个文件，不断推进国企混合所有制改革，并对员工计持股计划、科技型企业股权和分红出台专项政策，其重要条款如下：
（二）相关科技型企业对比分析
_Z研究院、_Q研究院等科技型企业积极响应国家号召，率先启动科研人员的中长期激励机制建设，对中长期激励机制的建设有许多值得学习和借鉴的地方。
_Z研究院：采用岗位分红激励模式，强化科研人员的激励机制，侧重在科研项目、科技成果、发明专利、试验检验及技术服务等方面作出重大贡献的员工，充分发挥关键岗位核心人才自身潜能，推动核心人才不断破解重大重点技术难题，辐射、带动所在领域和专业方向，充分激发各级各类人才的创新创效活力。
_Q研究院：通过“优先实施岗位分红激励，快速推进项目收益分红激励、探索股权激励”三步走的整体方针，以岗位分红激励为切入点，建立完善员工职业双通道制度体系和全员业绩考核和绩效管理体系，为岗位分红激励人员的选取和个人业绩贡献提代了可靠的依据，建立科学有效的激励分配机制，充分调动科研人员的积极性和创造性，加快提升科技创新能力。
三、中长期激励方案设计
（一）目标
一是促进技术研发创新能力和先进技术推广与扩散。实施中长期激励，把激励兑现与经济效益挂钩，使激励与约束相结合，促使市场营销骨干人员与核心技术骨干团队立足于企业的长远稳定发展，有力保障了企业战略目标的达成。
二是留住和吸引关键岗位人才。通过实施科学的激励机制，不仅可以有效增强内部关键岗位人员的工作投入与收入分配一体化的导向作用，创造良性的竞争环境，也有利于吸引外部人才的加入。
（二）设计原则
一是坚持效率优先，兼顾公平。激励方案的设计必须坚持高效原则，促进综合能源公司运营管理效率的提长，与此同时，必须坚持公平原则，根据价值贡献确定员工的激励水平。
二是坚持激励与绩效考核的紧密结合。绩效考核是实现激励的基础和保障，有效的激励是以完成一定的业绩目标为前提的。
三是物质激励与精神激励相结合。物质激励与精神激励的结合可以使员工在获得物质奖励的同时，增强员工对公司的认同感和归属感，最大限度调动员工的积极性。
（三）设计思路
围绕“建立健全中長期激励管理机制，整合公司内外部市场资源，开创综合能源领域主航道创造价值”的设计思想，聚焦科技创新与业务拓展，创新优化薪酬结构，强化激励机制，为进一步开拓综合能源市场提供强有力的支撑。
（四）设计要点
1、结合公司实际与需求创新中长期激励模式
目前综合能源市场体系受自发力量的不断推动，只有通过正向的推动，才能使综合能源体系的演进朝正确的既定目标发展，否则将会失去向前发展的动力。与此同时，综合能源的生产与供应需要大量的资金和技术的集合，不仅对_国有企业有着重大的影响，也关系着国家安全与经济社会发展，在这种背景下，对_综合能源服务公司开展中长期激励具有十分重要的意义。鉴于综合能源服务公司暂时未纳入国家政策有关科技型企业的分红激励，，依照分红激励的标准，吸纳了岗位分红的操作简单、激励效果显而易见的优点，除此以外，考虑到综合能源公司的业务特点，主要是围绕以综合能源领域的技术创新、市场开拓、项目实施的方式开展工作，结合公司的实际以及对创新发展的要求，建立以虚拟岗位分红的激励模式，对核心技术骨干人员、市场营销骨干人员及项目管理人员以侧进行激励，通过激励调动骨干人员为企业的长远发展而努力的积极性，能够为企业留住优秀的骨干人员的同时，更好的吸引优秀的人才，通过创新激励机制，驱动组织活力，促进企业快速发展。
2、以贡献者为本，进行方案设计
（1）激励对象
在综合考虑员工的岗位价值、实际贡献、承担风险和服务年限等因素的基础上确定激励对象，激励对象为与本单位签订劳动合同的重要技术人员、经营管理人员和核心业务骨干，具体包括：核心技术骨干、市销营销业务骨干、项目经理等项目团队人员；负责本单位及以上的重点工作任务或重大研究课题的主要负责人及核心业务骨干；通过省、部级及以上人才计划引进的重要技术人员和经营管理人才。通过基本条件、专业条件及加分条件的设定，科学合理地选定激励对象。
（2）基本条件
一是贯彻落实党的路线方针政策和公司制度规定，具有良好的思想政治素质，事业心和责任感强，勤奋敬业，廉洁奉公，服从大局，群众公认。
二是具有大学本科及以上学历，且具有中级及以上职称。
三是工作年限不低于4年（博士学历可放宽至3年），且在激励岗位上连续工作1年以上（含1年）。
四是近3年绩效等级积分累计不少于5分，且激励前一年度考核结果为B级及以上。
（3）专业条件及加分条件
价值贡献条件积分权重为70%，个人业绩条件积分权重为30%。其中价值贡献条件主要包括科研项目、科技成果、发明专利（权属公司）、技术标准、技术服务等5个方面。个人业绩条件主要包括人才称号、论文专著、学术影响力、专业竞赛考试、个人荣誉、工作能力、工作态度等7方面。
（4）激励人数
企业行政管理部门拟激励对象不超过上一年度本部门长期职工平均人数的10%，企业每次激励对象总人数不超过本单位上一年度长期职工平均人员的30%。
（5）激励总额
当年虚拟分红激励总额不高于本单位上一年度实发工资总额的5%，3年累计总额不超过3年企业平均实发工资总额的10%。
（6）激励个量
激励当年虚拟分红人均激励水平不高于实施激励上一年度本单位人均工资的1/3； 3年累计人均激励水平不超过本单位3年平均工资水平。
虚拟岗位分红激励个量的计提方式
个人当年可获得的虚拟岗位分红奖励由单位根据当年计提的虚拟岗位分红激励总额，按照激励对象个人的实际贡献以及绩效考核结果奖励给激励对象。
计算公式如下：
个人当年获得的虚拟岗位分红奖励=企业当年计提的虚拟岗位分红激励总额*（个人分配系数/∑激励对象个人分配系数）
（7）个人分配
根据个人岗位系数价值系数、个人业绩考核系数及个人贡献度系数得出个人综合系数即个人分配系数，将激励分配到激励对象个人。
个人岗位价值系数根据员工岗位价值结合员工职业发展等级排序得出，在1-1.5之间取值；
个人绩效考核系数根据激励对象年度绩效考核结果确定，A对应1，B对应0.8；
个人贡献度系数作为分配的最重要依据，根据激励对象对供电单位整体战略发展的贡献多少确定，个人贡献度的评定细则由各中心/部门根据各自特点研究制定，该系数由本单位成立的考评小组进行评定，在 1-1.5之间取值。
计算公式如下：
个人综合系数=（个人岗位系数×个人绩效系数×个人贡献系数）/∑本单位本类受激励人员（个人岗位系数×个人绩效系数×个人贡献系数）
（8）组织绩效
近三年企业负责人业绩考核结果为B级及以上；公司近三年未分配利润为正数；
公司每年净利润增长率高于近三年平均增长水平。
（9）个人绩效
每年年初，根据激励对象所在岗位的岗位职责，确定考核内容，其中工作业绩为重点考核内容，辅以其他经济指标；以考核结果确定员工的绩效A、B、C、D四个等级。绩效评级在B及以上等级的方可享受虚拟岗位分红权。
（10）个人绩效系数
每年年初，公司对上年度的年度个人绩效做评估，評定激励对象的绩效系数（表1）。其结果作为激励对象参与虚拟岗位分红激励分配的依据之一。
四、实施中长期激励的保障措施
（一）组织保障
公司在现阶段集中力量整合内外部资源开拓综合能源市场，不断提高市场份额，与此同时，综合能源项目管理也是公司经营管理的重要组成部分，只有高质量的项目经营，才有公司整体高质量的运营和长足的发展，因此，公司需要逐步建立以项目管理与职能业务相互平衡的矩阵组织结构，提高组织对市场的快速反应能力。
（二）人力资源
转变观念，构建人力资源发展战略。围绕公司发展战略，逐步开展人力资源发展规划制定，人力资源需求预测（员工数量、学历及职称、职（执）业资格、技能等级等配比结构优化）、人员动态分析（引进、晋升、退出等）、加大才培养和选拔引进的力度，优化人才结构，工职业发展通道建设、健全激励机制、绩效考核体系等各项人力资源管理工作。通过不断健全符合公司发展战略的人力资源管理体系，为实现公司“十四五”战略目标提供坚实的人力资源保障。
（三）企业文化
中长期激励制度化的目的，就是使企业价值观和管理制度保持“均衡”和“一致”，充分调动员工的工作热情和积极性，通过加强文化的协同作用，用积极的企业文化引导消极文化。对员工进行充分的培训，建立沟通反馈机制。另外，还需要制定政策、措施的公开性和透明性，在激励体系调整的决策中必须有员工代表参加，并充分发挥他们的宣传作用。
参考文献：
[1]贾景资，曾鸣.基于供给侧改革的综合能源服务规划[J].经济研究导刊，2019（17）：178-179.
[2]赵雯等.电网公司综合能源服务业务混合所有制改革模式探析[J].电力与能源，2019（02）：78-80.
[3]中国综合能源市场体系建设研究[D].北京：中共中央党校，2013.
[4]李燕等.激发人才创新创造活力的中长期激励机制建设[J].人力资源管理与履行社会责任，2018：1416-1422.
[5]包兴，赵路正.煤炭科研院所科技人员激励机制探讨[J].煤炭经济研究，2018（04）：52-57.
[7]国有骨干企业中长期激励方法研究[J].现代国企研究，2016（12）：16-29.
[8]金振华.国有企业中长期激励方式研究[J].现代经济信息，2017（18）：70.
[9]国有企业职业经理人薪酬管理研究[J].人力资源，2018（05）：21-27.
[10]廖红伟，杨良平.国有企业经理人薪酬激励机制深化改革研究[J].财经问题研究，2017（01）：108-114.
