摘 要：电视购物作为流通领域的第三次革命，在中国遭遇到信用丧失等制约瓶颈，同时面临全球化竞争。本文试图通过剖析电视购物企业运营中存在的问题，提出“一点两面三三制”、“五个零”、“漏血”、“补血”和“造血”等创新性竞争策略，运用顾客价值等式，构建3R、DRP、ERP、CRM、CIMS、库存集成等运营体系，遵循“新五力模型”，打造具有行业竞争力的中国电视购物品牌企业。
关键词：电视购物；一点两面三三制；“五个零”；新五力模型
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1005-0892(2007)10-0077-06
电视购物指消费者通过观看电视等渠道，了解商品销售信息，直接拨打电话或汇款，订购商品，购物公司直接配送商品到府的“无店铺营销”的一种零售方式。作为新兴零售业态，电视购物是继百货店、大卖场之后流通领域的“第三次革命”，在欧洲、美国等国家和地区发展迅猛，但在中国却存在诸多困境。研究中国电视购物产业现状，找到提升竞争力的运营策略，意义重大。
一、中国电视购物企业的竞争力分析
1．国外同业分析
目前，美国、欧洲、日本、韩国、中国台湾等国家和地区电视购物行业发展迅速。日本在2002年电视购物销售额就达21亿美元，当年美国已经有3400万户家庭使用了互动节目指南，2004年美国仅QVC和HSN两家电视购物公司销售额就达70亿美元，韩国在2003年电视购物销售额已经达到35亿美元，欧洲在2004年电视购物销售额达67.6亿美元，这些国家2005年电视购物销售占其社会商品销售总额的5％左右。
2．国内同业分析
以1995年11月北京电视台开办“BTV电视直销”节目为标志，中国大陆电视购物企业开始出现，并进入迅速扩张阶段，1998年前后达到第一个高潮，电视购物企业一度达到1000多家。但是，中国大陆电视购物从一开始就陷入了经营误区，主要商品集中在瘦身、美容、丰胸、增高等特殊功效的“概念性”商品上，经营管理混乱，企业规模小，产品质量差，毛利率高达100％-200％左右，售后服务差，导致行业信誉恶化，电视购物产业逐渐进入低谷期，许多企业倒闭，电视购物企业仅剩二、三百家，行业收入从最高时200亿缩水到2005年的40亿元。
据中国广告协会电视委员会统计数字显示，2005年全国社会消费品零售总额6700多万亿元中，电视购物所占份额只有0.1％。国家统计局公布数据，2001年以来中国社会消费品零售市场每年以超过10％的速度增长，2005年中国社会消费品零售总额67177亿元，如果中国社会消费品零售市场继续以年均10％的速度增长，到2010年中国社会消费品总额将达92655亿元，中国电视购物销售按照欧美国家目前占其社会商品销售额5％的平均水平测算，销售额将超过463.3亿元，发展空间巨大。
受到中国电视购物良好的发展预期、国民经济的快速发展、购买习惯改变以及居民工资收入提高的影响，2005年开始，中国内地的电视购物市场开始逐步复苏，外商独资或合资的电视购物公司开始出现，国内独资的专业电视购物公司迅速崛起，发展比较迅速的有：橡果国际、湖南快乐购物、上海东方希杰、中央电视台中视购物等。这些公司多数以美容、学习、数码、减肥、饰物、健身、玩具、家居、休闲、保健、汽车等为主要的销售产品，以电视和商务网站为其主要的营销通道，进行商品销售。
3．国内行业发展分析
(1)经营模式
作为“无店铺销售”的电视购物，目前国内有三种主流的经营模式：
第一种是电视台相关产业开发模式，电视台自己组织货源，或生产商品，自己拍摄节目，在自己的频道播出，由自己的公司销售。这种模式由于缺乏专业化人才、管理和体制问题，已经衰落，这种模式以北京电视台为代表。
第二种是专业电视直销公司模式，由专业电视直销公司为主体，公司组织货源并制作电视节目，再花钱租用电视台的频道和时间进行播出，委托第三方的配送和结算机构进行物流配送和资金结算。这种模式以橡果国际为代表。
第三是电视直销网，由多家电视联合体以中心城市的电视台为核心，以产品为纽带，组建全国性的信息服务中心，最大限度地将广告资源、产品信息等通过信息服务中心达到共享，并成立配售中心，用强大的营销网络使产品经营迅速上规模、上水平。
以上三种国内电视购物市场的主流模式基本遵循“高空的电视轰炸为主导”的经营思路。
第四种是会议营销，这是一种新型的营销模式。通过建立数据库，精准选择消费者，把目标消费者集中到一起，进行深度沟通，最终达成销售。
(2)行业发展趋势
随着当前电子商务和数字化技术的发展，电视购物开始向后频道时代发展，未来电视购物将是广播电视、通讯与计算机领域所使用的技术更加集中或重叠的时代，电视购物频道将从频道营销向节目营销转型。节目供给者与收看者可直接进行交易，价格高低程度、内容丰富性在竞争中起决定性作用。观众通过互动，实现新的“节目组合”，使消费呈现主动性和个性化特征，从而取消频道时代的频道界域。
尽管数字电视有着极大发展空间，但从目前中国的国情看，数字电视的分布城市和人户数仍然偏少，入户成本难以承受，这在很大程度上制约了以数字电视为营销渠道电视购物公司业务的快速发展。尽管如此，自2005年以来，北京爱家购物、重庆LG购物、湖南快乐购、中央电视台的中视购物等一批以电视购物频道或时段为主阵地的家庭购物公司开始大量涌现，电视购物的运营模式正在发生巨大变化。2006年12月28日，中央电视台中视购物公司开通覆盖全国的第一家数字购物专业频道，标志着中国电视购物产业的发展进入了一个崭新的时代。目前，各电视购物企业开始向电视、专业网站、销售手册等立体化渠道整合的方向转变。网站电子商务呈现勃勃的生机。据iReseareh艾瑞市场咨询调查，2006年亚洲B2C电子商务零售额为51亿美元，2010年该数字将达到1150亿美元，其中2006年中国B2C电子商务零售额约占50％份额，2006-2010年中国平均年增长率达64％，2010年中国电子商务零售额将达180亿美元。
4．中国电视购物企业遇到的困境
据对中央电视台中视购物、橡果国际、湖南快乐购、上海东方希杰、安必信等国内主流中国电视购物企业的访谈，目前中国电视购物企业主要存在如下问题：
(1)信誉差，认知度低，经营行为短视。多数公司以购买销售方式为主，由于行业信誉差、市场风险大，企业倾向于选择高利润的丰胸、减肥、美容类产品，采用虚夸手段欺骗消费者，导致行业失信。根据笔者2006年对7省市部分消费者电视购买行为抽样调
查(见图2-1)，78％的被调查者对购物公司的社会信誉表示了担忧，其中：46％被调查者首选到商场购买电视购物渠道推销的消费品，22％被调查者要求核实购物公司的信誉，10％被调查者不认可电视购物方式。
(2)公司整体规模小，竞争力差。中国大陆每年电视购物销售总额比不上美国QVC一家公司销售额。公司规模小、人员少、管理混乱，甚至缺乏起码的电视购物专业知识，竞争力弱。
(3)多数公司主导产品不明晰，经营品种少，缺少有影响力的盈利产品。某电视购物公司以销售汽车为主营业务，2005年销售汽车导致积压上亿元，公司资不抵债，濒临倒闭。
(4)销售增长缓慢。国内排名第一的橡果国际2005年收入仅12亿元，东方cJ仅5亿元，其他公司规模更小，与国外同行无法比拟。
(5)呼叫服务、物流和货款结算方面存在缺陷。多数公司没有呼叫中心和物流公司，合作企业稳定性差，服务覆盖率低，商品退货率高，信誉低，业务差错多，货款结算速度慢，坏账多，帐期有的长达60-90天，大量占用了在途资金。笔者随机抽取了北京地区200名消费者进行了影响电视购物因素的问卷调查(见图2-2)，其中：175名被调查者把商家信用排在首位，其次是产品质量、售后服务以及支付安全性。
二、打造有竞争力的电视购物品牌企业之对策
本文所说的有竞争力的品牌企业是指目前处于中国大陆电视购物行业排名前2名，或有进军前2名实力和战略的成长性公司(由于中国台湾地区的东森电视购物公司目前年销售额已超过100亿人民币，属于成熟的电视购物企业，这里不予考虑)，如：橡果国际、东方CJ、中央电视台的“中视购物”、湖南“快乐购”等。这类公司基本符合有创新的领导者、较高的发展愿景、不畏竞争的魄力、规范有序的运营体系等特点。
以打造有行业竞争力和行业领先品牌为愿景的电视购物企业可实施“三步走”策略：
第一步，转变经营理念，确立发展战略，组建核心管理团队，按照机会和资源最优化原则，划分轻重缓急和优先次序，制定公司近、远期目标，以部分大中城市为核心，建立紧密型的战略合作伙伴，建立忠诚的合作伙伴，打造公司品牌和知名度，在国内占有应有地位。
第二步，引进战略投资者，吸收国外成功经验，实行“网视”并行，逐步过渡到“五网合一”。构建全国性电视、网络和通讯领域的购物渠道，形成全国主要大中城市战略联盟，探索虚拟销售和实体卖场、生产厂家供应链对接，完善B to B、B to C电子商务链，以利益(价值链)为纽带，完善物流、信息流和资金流体系，积极拓展销售市场，获得更多利润。
第三步，以香港、新加坡、韩国、美国等华人居住集中的国家或地区为重点，建立海外中文或英文电视购物渠道，积累经验，逐步拓展海外品牌，打造全球化电视、网络、通讯购物渠道。积极筹备海外上市，筹集海外资金，扩大全球化市场份额，逐步形成世界级行业品牌。
为尽快打造国内乃至世界行业领先、具有竞争力的行业品牌，企业可实施如下策略：
1．树立敢为人先的战略目标和经营理念
有卓越发展愿景的企业要树立行业领先的发展战略，积极转变经营理念，以打造核心管理团队为突破口，通过科学的激励机制，吸引和留住人才，积极探索适合公司发展和竞争需要的运营模式，发挥综合优势，实现企业发展愿景。
2．试行“一点两面三三制”
通过试行“一点、两面、三三制”策略，融合公司运营、销售、研发、财务、节目制播、物流、售后服务诸要素，有效利用公司资源，实现预定的战略目标：
“一点”指顾客价值，其核心是市场和顾客需求；“两面”指企业内部和外部联盟两个层面。企业内部实行以利润分成和部门利润(费用)为中心的指标管理，外部联盟奉行长期合作、多方共赢；“三三制”按照企业内部和外部联盟分别予以分解：企业内部分为三大类，每大类各包含三小项：(1)成本控制(包括三小项：倒推成本法、项目核算、订单管理)，(2)服务创新(包括三小项：标准化、简化、时尚化)，(3)执行力(包括三项小指标：进度检查、主管承诺、组织扁平化)。外部联盟分为三大类：(1)利益分成(包括三小项：合作商效益评估、业务管理、销售分成)，(2)信息共享(包括三小项：供货和销售信息、市场需求和同业竞争信息、客户反馈信息)，(3)监督控制(包括三小项：联盟协议、跟踪监控、处罚约束)。
“一点”策略必须围绕顾客价值等式，从顾客角度考虑问题，制定运营计划和实施步骤。Wolfgang Uaga等人根据实证研究将顾客价值驱动分为三类，即产品相关特性、服务相关特性和促销相关特性，下图所示的“经济”模型(3C模型)和“价值工程”模型(目的链模型)直观地阐释了顾客和个人价值在商品营销中所占的地位：
“两面”策略以提升顾客价值为中心，推行供应链管理，把内部员工和外部合作单位(包括顾客)全部纳入服务的“大范畴”，通过抓好“两个层面”，推动顾客价值等式的提升。
“三三制”策略处于运营层面，分企业内部和外部联盟两个方面推进。公司内部实行人本管理，上级要增强对部门和员工服务的意识，授予部门和员工服务顾客的权限，实行薪酬与绩效挂钩考核。公司外部延伸供应链，整合上下游资源，选择优质生产商、销售终端，大卖场、网络公司或连锁店，运用第三方物流，发挥公司信息共享系统、结算系统以及呼叫中心等作用，以共同的利益一价值链构建“大市场”，以各方价值链为纽带，实行集中控制、集中存储、直接配送，为顾客创造更多的产品和服务效用，提高服务过程的质量，降低产品和服务价格，降低获得成本，提升顾客忠诚度，获得合理的利润。
3．建立、维护和拓展销售渠道和产品选择模式
(1)实施3R和“五网合一”的营销策略
影响商品购买的决定性因素主要有两个：最终客户和销售渠道。竞争性策略必须有强烈的渠道竞争意识，通过实施留住(retention)、关联营销(relatedsales)及推荐人(referrals)的“3R”市场营销策略，以中央电视台和部分地方台的电视购物推广为主，充分利用电脑网络(购物网站)、辅助纸质媒介(报纸或其它媒体)等渠道进行营销，逐步发展电视互动的购物营销模式。公司发展初期，采取“网络、电视并行”的运营方式，建立和维护公司渠道，采取电视购物和网络购物“两条腿走路”，使人们在看完电视后用电话订货或网上订购。当中国大陆的电视购物市场培育逐步成熟时，大力推进计算机网络、电信业务网络、广播电视传播业务网络、平面媒体网络和专业导购手册“五网合一”的营销渠道。实施节目营销和品牌联动营销策略，通过节目营销，将各类渠道／频道的界限打破，使区隔仅存在各节目间。通过“品牌联动”，适应
渠道／频道区隔消解后节目营销的新特点，满足受众消费偏好，提升渠道和节目的整体价值。
(2)形成产品或供应商战略联盟
管理大师德鲁克认为，(企业)经济效果要求员工的努力集中于能产出显著的经营成果的少数的活动上，这就体现了“二八原则”，竞争性策略需要企业确立并重点营销20％左右能为其带来100％左右利润的主导产品、主要客户和主要供应商。这类企业要与处于主导产品上游链条的生产厂家建立战略联盟，签订合作协议，采取生产厂家直接送货，或采取DRP(distribution resources plarming)机制，按分销中心的顾客需求补货的办法，实行库存集成，动态维护，以更低的库存和分销成本提供更好的顾客服务。积极探索以时间(电视台频道资源)换空间(实体店面)、以空间(直销店铺)换空间(电视购物手册)、以资源(频道、网络等组合)换资源(店面、渠道等组合)、供应商资源共享(供应商、客户、渠道等)的商业合作机制，通过战略合作与联盟，建立电视购物企业与国美、沃尔玛等大型超市／店铺的店面销售、电视销售、网站宣传等立体化、多维度的营销体系，创造营销新天地。
(3)建立客户和市场导向的信息反馈体系
及时把握顾客需求是取得市场竞争优势的有效途径。以CIMS(computer integrated manufacturingsystem，计算机集成制造系统)模式在供应商、零售商和公司间建立JIT立即补货系统，通过EDI电子数据交换系统，稳固公司的主营业务和战略联盟伙伴，快速对市场进行响应，不断优化从供应商、仓库到最终客户的全部信息流、物流和资金流的集成，并以此进行业务流程再造，降低运营成本，提高服务效率，赢得市场竞争优势。发挥呼叫中心的信息搜集和决策分析职能，开发和利用厂家信息、经销商信息、产品信息、消费者信息等数据，提升呼叫中心的服务宽度和深度。搞好数据应用研究，为维护公司品牌和战略决策做出应有的贡献。
(4)完善售后服务和公共关系
为解决电视购物行业信誉不好、产品质次价高、售后服务差的弊端，公司应制定服务考核标准，签订第三方物流和供应商服务承诺书，强化服务跟踪检查。通过协议和合同，划分合作伙伴的权利与义务，及时处理客户投诉，搞好公共关系，维护和建立客户忠诚度。
4．引资输血，防止漏血，主动造血
(1)优化商品库存，防止“漏血”
电视购物公司应在市场中扮演“经纪人”角色(以代销制位置主导的零售商)，而不要成为流通链条上的债权人(购买销售，自行销售模式)，要按照盈亏平衡点原理，进行指标设计，讲求规模效益，杜绝“贪大求全”心理。要进行库存、产品类别和业务流程的评估与调查，尽快处理滞销、积压、贬值的库存商品，降低无效资产占用，减少财务和管理费用。通过建立公司共享、统一调度的信息管理系统，减少库存管理的“牛鞭效应”，努力达到零库存。要积极清理应收款项和外部公司的欠款，不断降低运营成本，规避业务风险。
(2)做好品牌维护和溢价谈判，引资“输血”
要想成为竞争性的电视购物公司，引进外部的资金和先进管理技能，为公司“输血”，是非常必要的。在引资过程中，要充分考虑公司的潜在品牌价值，认真评估和考察合作单位的资质、资源和合作意图，把握公司发展的方向，科学评估公司品牌和资源的价值，确保公司最大利益。
(3)实施效益性指标，持续“造血”
公司的发展离不开利润的实现和资金积累。以现金流量、销售收入、利润和投资回报率为主要的考核财务指标，与库存成本、运营费用紧密挂钩，突出人均盈利、零资本、零库存等理念，通过合理筹划运营成本，提高盈利能力，实现公司资金积累和补充。
5．突出两个强化，实现管理目标
为解决电视购物企业发展中的诸多问题，要突出“两个”强化(强化外部信誉导向和强化内部精细管理)，落实“五个零”(零库存、零资本、零距离、零时差、零投诉)的管理目标。具体采取如下措施：
(1) 弘扬“和谐社会”理念的企业使命
大凡在某一领域数一数二的企业，必然是企业的历史使命和价值观与社会公益相统一的。实施竞争性战略的电视购物企业，在国内市场，体现和谐社会理念，贯彻党和政府关于“自主创新和节约型社会”倡导，塑造诚信和承担社会责任的形象，赢得政府支持和顾客信赖，实现预期经营目标。同时，遵循“微笑曲线”，通过盈亏测算，做好产品类别筛选，主动放弃那些低信誉、不盈利或虚夸的丰乳、保健、汽车、美容类产品，选择那些有自主知识产权、国家重点扶持、有合理利润空间的民族产业、高科技产品，积极营销成长型、高科技产业和民族企业的新产品或有潜在市场的产品。
(2)建立代销制为主导的产品供应链
通过清理库存呆滞产品(零库存)，调整经营思路，试行以商品代销制(零资本)为主的运营模式，力争实现商品“零库存”、流通环节“零资本”。进行市场评估，主动和国家科委、高科技企业、专业杂志等合作，实现信息共享，选择和代理营销那些体积小、市场需求大、利润相对稳定、有较高科技含量的商品，与信誉良好的生产企业、零售商(网络运营商、物流商)建立战略联盟，构建“小而专”、“小而优”、“小而特”的产品链，提高快速市场反应能力。积极开发地域性、阶段性或季节性的盈利商品，如：针对某消费群或季节，向特定客户营销节日礼品、中国“老字号”产品、向海外华人和外国人营销有民族特色的产品。
(3)实施目标客户导向的细分市场策略
使用“金字塔客户管理工具”，对客户进行细分，确立那些位于金字塔顶或能为公司带来主要利润的客户或市场，进行市场分析和产品序列调整，主动把握公司利润区间变化，确保实现盈利。同绕目标客户的偏好，进行产品、顾客、市场的差异化分析，合理确定和安排电视购物节目的拍摄方式、节目播出时间和传播渠道，实行营销互动(零距离)，试行分众化和窄众化营销。
(4)运用“增正减负”的营销和节目制播策略
做好商品营销的“加减法”，实行“增正减负”。“加法”方面，引进专业节目制作人员，改进现有广告式。引营销做法，以长时间的节目播出和“教买不叫卖”的展示理念，进行商品宣传，通过购物专家、厂家和消费者体验与互动等节目展示方式(零时差)，拉进商品和客户的距离，增进客户对商品的认可度，增强对观众的渲染力和影响力，努力实现“零距离”营销。“减法”方面，体现社会责任感，积极宣传和大力营销那些顾客需要的、市场有潜力的自主创新类产品，杜绝销售容易引起质量纠纷和受众质疑的虚夸类商品，弘扬诚信经营的社会公德。
(5)强化全方位的客户关系管理
加大资金投入，完善客户呼叫中心建设，强化员工业务培训，做好在线、线下(人员)的客户服务咨
询，及时处理质量问题。实施定期走访厂家和客户制度，设立客户信息反馈热线，及时把握顾客需求。做好重点客户和市场维护，落实客户关系管理(CRM)理念，明确节目制作、订单、物流、售后服务等不同部门的服务职责，抓好部门协调，杜绝出现交货不及时、服务不到位等问题(零投诉)，提高客户满意度，培育和拓展忠诚的客户群。
6．倡导管理创新，提高投入产出比
(1)倡导危机感和创新意识的企业文化
创新是企业竞争性战略实现的必要保障。通过多渠道征求顾客、供应商、零售商和物流公司的建议，及时归类处理。认真落实对企业内一般员工、中层和高层人员的创新类考核指标，征集有效的管理或创新建议，将创新成果作为个人职级晋升、工资奖励的重要参考，倡导学习和创新的企业文化。
(2)构建“新五力模型”为核心的人才选拔机制
彼得·德鲁克认为，经营成果(利润)是相互竞争的公司间差异的结果。这个特定的差异根源，以及与其相伴的企业生存和发展的根源，就是企业中的一组人所占有的一种特定的、与众不同的知识。这表明了少数管理高层对企业发展起着决定性作用。
设立并实施以认同力、创新力、领导力、绩效力和执行力“新五力模型”为标准的选拔和指标体系，选拔和引进优秀人才，试行高层持股、利润分成等激励机制，以优厚的报酬和事业激励员工，稳定管理团队。建立员工甄别和引进制度，对现有员工实行竞聘上岗，优胜劣汰。
(3)实行收益管理为中心的绩效考核办法
收益管理是“一点两面三三制”运营体系的核心。根据顾客价值等式和市场需求，对客户进行细分，进行价格弹性管理，将收益类指标分解到各部门、各环节7，强化自我约束，增强部门和员工管理的柔性，将恰当类型的能力，以恰当的价格，在恰当时间，分派给恰当类型的客户，实现收入或效益最大化。体现合作共赢的原则，通过商务谈判，改进结算体系，减少货款到账时间，力争货款在途的“零时差”，提高资金使用率。
(4)建立预算制为标准的日常考核体系
实行以零基预算为主的预算管理，强化财务核算，科学控制费用支出。按照部门或岗位职能要求，运用PDcA循环，制定和落实各部门、岗位的考核标准，日清日毕，日毕日高，与绩效管理挂钩。按照部门和岗位职责，明确各自的权利义务，强化监督检查，杜绝账实不符、货款回笼不及时、商品严重滞销等现象。
7．建立品牌维护机制，以信誉赢得市场
(1)打造统一的企业品牌形象
对企业形象和品牌实行统一策划，选择信誉好的合作单位，实行贴牌管理，在协议营销的商品包装物贴上品牌标记，提高产品和企业知名度。采取电视、网络、纸质媒体和会议营销等组合模式，进行立体化、全方位品牌营销。积极探索网络电视、手机电视等营销方式，拓宽公司品牌推介渠道。建立和维护购物网站，连接其他门户或购物网站，试行品牌互动。
(2)建立与大学、社会团体、新闻媒体等的合作关系
挖掘大学院校和管理研究机构的智力资本，开展管理层的合作与交流。设立公司形象大使，主动走进大学校园、行业协会，沟通特定客户群，参与高端商务会议，利用大学、协会、媒体等无偿资源，开展营销公共关系(marketing public relations，简称MPR)，做好公司品牌塑造。
责任编校：齐 民
