[摘 要]科研团队在现代科学研究中的地位越来越重要，其建设问题亦受到普遍关注。本文以心理契约为视角，分析团队建设申存在的一些问题，指出这些问题对心理契约的形成和稳定所具有的危害性，进而提出建立良好心理契约的措施。
[关键词]心理契约 科研团队 团队建设
[中图分类号]G640 [文献标识码]A [文章编号]1005－5843(2007)04－0020－03
[作者简介]黄鹤，杭州电子科技大学管理学院战略与管理研究所讲师(浙江杭州 310018)
随着知识经济时代的到来，高新技术的迅猛发展，新的科学发现和重大进展仅靠个人力量已很难实现，合作科研、组建团队已成为国内外进行科研活动的普遍形式。科研团队是以科学技术研究与开发为内容，由为数不多的技能互补，愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法而相互承担责任的科研人员组成的群体。科研团队作为一种组织形式，不可避免地涉及到组织与成员之间的关系。一般情况下，由于科研团队的成员与科研团队之间并不存在直接雇佣关系，甚至在特殊情况下，与科研团队所在的科研机构也不存在直接雇佣关系。因此如何使科研团队成员为共同的科研目的和科研目标努力工作，是科研团队建设中急需解决的问题。在实际工作中，除了必要的、明文规定的协议外，在科研团队与其成员之间建立一种内在的、隐含的心理契约(PsychologicalContract)对科研团队建设与发展有十分重要的意义。研究表明，组织是一个以心理契约为原则的集体，对心理契约的履行可以使员工在对组织的承诺方面起到极大的促进作用。
一、科研团队的心理契约
心理契约是20世纪60年代由Argyris提出、Levinson加以界定的一个概念，最早用来描述员工和组织双方不成文的、内隐的契约或相互期望，后来把它界定为员工和组织双方对相互责任的信念，具体体现为双方对相互责任义务的主观约定。从大的方面说，它有两个类别；一是员工理契约，二是组织心理契约。每一类别中又都含有两个方面：一是组织对员工的责任，称组织责任或雇主责任；二是员工对组织的责任。称员工责任或雇员责任。由于组织心理契约的存在使主体难以确定，因此迄今为止的心理契约研究主要从员工角度进行，以Rousseau的定义最具有代表性。Rousseau认为，心理契约是员工对员工与组织双方相互义务的一种理解或有关信念，这种信念指的是员工对外显和内在的员工贡献(努力、能力和忠诚等)与组织诱因(报酬、晋升和工作保障等)之间的交换关系的承诺、理解和感知。本文研究的心理契约也是从这个角度进行的。由此可见。心理契约大多数是非正式的，并且是隐含的，而不是公开的，它本质上是主观的。
上述研究中的心理契约的含义同样适用于科研团队。虽然科研团队中不存在直接雇佣关系，但在团队中同样也存在经济利益的分配，也就是说存在着某种程度的间接雇佣关系。因而。科研团队的心理契约表现为团队成员对科研团队责任和成员责任的主观期望。科研团队心理契约的内容也可参照1990年Rousseau的研究。科研团队成员心理契约中的组织责任有：提升、绩效奖励、培训、职业发展等方面；成员心理契约中的员工责任有：加班工作、忠诚、自愿从事职责外的工作、接受内部工作调整、不帮助竞争对手、保守秘密等方面。
二、影响科研团队心理契约形成与稳定的因素
科研团队心理契约的形成过程主要可分以下三个阶段：(1)成员被吸纳前的谈判，即科研团队在吸收新成员前与新成员的谈判是形成心理契约的基础。(2)工作过程中对心理契约的再定义，即成员与科研团队代言人(通常是科研团队领导者)在工作中的沟通是契约清晰化或重新理解的重要方式。(3)成员对科研团队运行的特殊(经常是理想化的)期望。由此可见，科研团队成员的心理契约始终处于动态之中。
科研团队心理契约的建立与形成受以下因素的影响(参照Guest&Conway，1998，参见图1)。
我国现阶段，科研团队建设中心理契约的形成主要受政策影响，尤其是人力资源政策和实践的影响。科研团队中的人力资源政策与实践是团队成员形成心理契约的基础，它使团队成员能够感知到团队与其在未来事务中的关系，由于人力资源政策与实践具有时间和员工一致性，所以团队成员会以过去成员的人力资源实践为参照，预计将来自己在同等情况下所受到的待遇。然而现有的政策和实践存在很多问题，这些问题直接影响着科研团队心理契约的形成与稳定，甚至可能导致心理契约的违背。其具体表现主要有：
1．绩效考核制度存在的问题
绩效考核制度是人力资源政策中和科研人员关系最基本的政策。我国的科研人员的薪酬制度普遍采用岗位津贴制，岗位津贴和岗位定级、职称密切挂钩，而定级与职称和当前的绩效考核体系密切相联。目前对科研人员的考核制度存在一定的问题，主要表现为：(1)考核过于频繁，科研人员不能集中精力做一些重大的科学研究，而只能搞一些急功近利的研究，致使成立科研团队后成员也无法安心工作，在考核面前人人自危，对科研团队的期望明显提高。(2)考核标准不合理。当前的考核标准主要集中在：项目数、项目金额、项目级别、项目排名等指标上。这些指标极不利于科研团队形成良好的心理契约，团队代言人与成员在最初谈判时一般不会告知成员排名情况，致使成员对排名的预期较高，在工作中知道排名信息与预期不符，从而为心理契约的破坏埋下伏笔。另外，现有的考核制度要求全民皆科研，导致人人要主持项目，减弱了科研人员对合作的渴望，甚至有人提出同事之间无法合作的观点。由此可见，现有的考核制度对科研团队心理契约的形成具有一定的破坏作用。
2．科研团队的氛围问题
日本著名经营研究机构“并综合研究所”的调查结果表明：员工加入组织时最看重的是工资、工作时间、组织的品牌等，而在员工的辞职理由中排在第一位的是氛围。如果没有合适的氛围，很难激发团队成员的创造力，并且这种消极影响会由于团队成员及团队代言人之间的信息不对称而被掩盖起来。
科研团队是由为数不多、技能互补的科研人员组成的，每个科研人员在一定程度上掌握着一定数量的技术信息，很多科研人员将这部分技术信息视为自己的知识产权，为防止其他成员掌握而采取了一系列的保密措施。这些措施所带来的副产品就是科研团队成员之间的不信任，互相猜疑，生怕别人掌握他的技术信息。多数科研人员在加入科研团队时，对他们最具有吸引力的就是在科研团队中能够得到培训与提高。而保密措施的出现导致团队成员在科研工作中形成对组织的认知与其心理契约存在较大差距，进而出现一些具有破坏性的行为。
3．科研团队代言人领导方式的问题
科研团队的构成决定了其是一个优势互补的科研群体，
在围绕团队研究方向和研究目标的前提下，实现团队成员知识结构、能力、思维方式、研究经验的优势互补，以及年龄、性格特征、工作风格、人文素养的优势互补。为发挥这种互补优势就需要成员参与到团队的管理中来，这就要求科研团队代言人的领导方式应该与这种状况相适应。而现实中科研团队代言人的领导方式存在一些问题，主要体现在以下两方面：(1)代言人的承诺没有兑现。在心理契约形成初期，代言人与团队成员谈判时，往往会对成员有所承诺，较为常见的主要有：能力的提高、对职称和岗位定级的益处、子项目的划定等等。但在实际工作中，很多承诺由于各种原因未能兑现，引起成员对心理契约的违背，进而产生破坏性行为。(2)代言人存在“一言堂”现象。很多科研团队代言人在处理不同意见时，明确指出最终的意见是否采纳由代言人自己决定。“一言堂”现象的出现，导致科研团队缺乏真正的学术思想交流。
4．科研团队成员构成存在的问题
现在很多科研团队在组建时过分强调学历、职称等因素，并不能真正做到优势互补、为共同的科研目标而努力工作。一般而言，科研团队是以科研项目为驱动的，主要采用“核心组一外围人员”的运作模式，科研核心小组的主要任务是寻找科研项目并申请科研项目立项。当申请科研项目立项成功之后，核心小组将着手邀请外围人员组成科研团队。而现实中并不是这样运作的，经常是团队代言人在申请项目立项时就组建了团队，为了获得立项，经常是将高学历、高职称的人员吸收进来，但多数情况下，这类人自己也有项目，所以在该团队中起到的作用反而较小；而那些排名在后面、职称相对较低的成员才是真正愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法而相互承担责任的科研人员，同时也是对团队贡献较大的成员，但其所得却与贡献存在较大反差，这些自然会影响心理契约的形成和稳定。
三、科研团队建立良好心理契约的几点建议
1．改变不合理考核制度，建立以科研团队为基础的考核体系
以科研团队为基础的考核体系，可以提高科研人员的合作愿望。现在很多科研机构和高校都已建立研究所，可以此为基础，赋予研究所自主的内部经费调控权、人事聘用权、协议工资权、考核权(与分配机制挂钩)等。科研机构根据考核条例对研究所所长进行严格考核，并实行一年一小考、二年一段考、四年一大考的制度。研究所所长根据科研内容对团队成员进行考核。科研团队内成员的职称、工资与岗位考核结果挂钩，上下浮动。
2，塑造有价值的远景
为科研团队成员描绘出团队与个人发展的远景，实际上就是确立团队与个人的前进方向与奋斗目标。对于科研团队成员来说，远景的塑造必须符合两个条件：一是符合成员的个人目标；二是具有挑战性。科研团队目标能否实现关键在于它与成员个人目标的吻合程度，如果团队目标与个人目标基本一致，团队成员就会更愿意贡献其才能。另外，设立挑战性目标会提高科研团队成员对团队的心理认同度，为进一步巩固心理契约打下基础。
3．建立以信任为基础的团队氛围
心理学家Gorden指出，信任是“组织生命中产生奇迹的因素——一种减少摩擦的润滑油，是把不同部件组合到一起的联结剂，有利于行动的催化剂。它对工作的作用是无法替代的，”科研团队应该是一个成员相互尊重、相互信任，能够充分发挥学术民主的研究群体。信任的建立和维系是科研团队管理的核心，相互信任是团队运作的基础。科研团队对成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的一种信心，以及对他们忠于团队目标的信心。
4．建立有效的內部契约制
由于科研团队的管理方式给团队成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任留下一定的空间，因此，在科研团队运作中，仅靠信任关系的维系是不够的，还必须明确成员与团队双方的责任，以减少低于成员期望事件的发生，规避“责任误区”。所谓内部契约制是将科研团队内部及团队与外部所需要的相互支持以一种类似于契约的形式确定下来。内部契约制对科研团队成员心理契约的形成与稳定会产生一定的积极影响，有助于成员形成相对客观的心理契约。
5．给予团队成员更多的培训、锻炼机会
科研团队应给予成员更多的学习机会。大多数团队成员在加入科研团队时，除了要发挥自身的优势、体现自己的价值外，还有一个主要的目的，就是在科研活动中能够得到提高和锻炼，这也是科研团队心理契约中非常重要的内容。因而。在科研团队建设中需要给成员提供较多的培训、锻炼机会，这样不但有助于个人能力的提高，也有利于团队的梯队建设。
6．提高科研团队代言人的领导能力
科研团队的代言人应该具有战略眼光和很强的协调能力，能够使整个团队和谐有序地运作。团队的代言人不仅应该是学科带头人，能够准确把握学科发展方向，选定发展目标，而且善于调动团队成员的积极性，调节成员之间的关系，这不仅需要团队代言人自己具备很强的科技创新能力，能够发挥表率作用，而且还要具备很高的人文素养，对科技创新与社会需求的关系有深刻的理解。如果一个研究群体的领导者缺乏对其成员的协调和组织能力，不能使每个成员在其适合的岗位上有效发挥作用，不能合理地调节成员之间的矛盾，那就会使研究群体内部矛盾重重，缺乏活力。很难形成真正的科研团队。
(责任编辑：赵淑梅)
