员工培养计划 xxx 公司 员工培养计划 提交人 xx 年 5 月 26 日 目录 一 、 培 养 目标......................................................................................................3 二 、 培 养 原则......................................................................................................3 三 、 培 养 对象......................................................................................................3 四 、 培 养 方式......................................................................................................4 五 、 管 理 办法......................................................................................................4 员工培养计划 为加强公司各级骨干员工的培养及储备，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，有效推动人才梯队建设，营造公司人才发展的良性竞争氛围，特制订本计划。
一、培养目标 针对目前公司跨越式发展的需要，结合行业的工作特点，综合考虑员
工将来的职业发展规划，促进个人能力的提升，开发、留住人才，促进员工与公司共同发展，公司将通过培养计划对新老员工展开有计划、有目的的培养，快速提高员工队伍整体素质，增强员工岗位实际操作技能，最终达成培养目标。
二、培养原则 骨干员工培养计划遵循“统一规划”、“分级培养”、“动态管理”的原则，实行公司统一编制指导文件、明确各级职责、优化人才梯队动态管理等，建立长效的激励机制及培养制度，为员工提供职业发展规划及能力开发机会。
三、培养对象 培养对象主要是针对全公司内各基层岗位的表现优秀、有培养潜力及富有上进心的员工，具体评定要求如下：
1、基本要求：
（1）公司内工龄六个月以上，有上进心，敢于承担责任； （2）诚信积极、有责任心，具备良好的职业素养和操守； （3）执行力强，高效完成各项任务，具备一定的创新能力； （4）月度或季度绩效考核的业绩表现优秀。
2、选拔流程：
（1）由公司组织成立评选委员会，于每一季度组织公司及各分部进行选拔，以员工自荐和部门领导推荐相结合的方式实施； （2）评选步骤采取员工自荐或推荐——组织评选委员会评选——审批执行；
四、培养方式 公司骨干员工的培养采取“四一”培养方式，即骨干员工每季度“一对一提升指导”、“一次工作提案”、“一次集中培训”以及“一次座谈”等； （1）所谓“一对一提升指导”是指每位骨干员工均由公司指定科长、店长或副总等作为骨干员工一对一的指导老师，指导其职业发展、工作晋升以及个人工作技能等； （2）所谓“一次工作提案”是指每位骨干员工担负着公司发展的基层意见调研或创新提炼的重任，每季度根据岗位或公司实际编写一份工作提案报告交公司管理层，如果意见被采纳，会根据相应情况得到公司的奖励； （3）所谓“一次集中培训”是指每季度由公司组织管理层或外部专家给予全体骨干员工进行管理及技能的培训； （4）所谓“一次座谈”是指每季度组织全体骨干员工与公司管理层进行一次座谈会，可直接与经理探讨企业发展或经营管理的各种问题。同时也可以对自身出现的问题进行总结探讨。将自身的想法和需求与领导进行深入的交谈。
五、管理办法 （1）培养主要采用在岗实践（挂职锻炼），通用将学习和实际应用相结合，有效提升员工的职业素质和专业技能，在岗实践的培养转化效果好。
（2）骨干员工培养计划的培养周期为九个月，包括考察期为三个月
和培养期六个月； （3）为保障骨干员工调研工作需要及增强骨干员工的激励作用，根据培养效果，年底给予一次性奖金，并在绩效评价、晋升等方面做为重要参考内容。对骨干员工给予 xxx 元等奖金； （4）公司于每年第一季度前组织一次人才盘点专题会，根据岗位要求的业绩指标、工作态度、日常沟通、执行力、专业技能等要素对骨干人员进行梳理，达到要求者晋升，相应工资待遇提升。
（5）骨干员工所在部门的负责人及所在公司的负责人(一对一指导老师)，对骨干员工的培养管理负有非常重要的责任，其部门或公司骨干员工的比例将作为评定相关负责人工作业绩的主要方面。业绩优异者进行奖励获得一次性奖金； （6）骨干员工的培养会根据其发展的实际采取公司内与其他同事轮换岗位的方式，以丰富其知识和技能；第二篇:《核心员工培养计划及实施方案》 核心员工培养计划及实施方案 一、培养目标 公司计划在三年时间内，以“种子计划”和“核心员工培养计划”为先行机制，并逐步实施“基层管理者成长计划”、“管理者提升计划”、“管理者继任计划”等管理机制，实现建立清晰、规范的人才梯队管理及人才储备继任体系，确保公司管理人才、专业人才等的内部高效供给。
二、培养原则
核心员工培养计划将遵循“统一规划”、“分级培养”、“动态管理”的原则，实行公司统一制定指导原则、明确各级职责分工、优化人才梯队动态管理等，建立长效的激励机制及培养制度，为员工提供职业发展规划及能力开发机会。
三、核心员工评定 公司核心员工的评定主要是针对公司内各基层岗位的表现优秀、有培养潜力及富有上进心的员工，具体评定要求如下：
1、基本要求：
（1）公司工龄一年以上，专科以上学历； （2）诚信积极、有责任心，具备良好的职业素养和操守； （3）认同企业文化并忠诚于公司； （4）执行力强，高效完成各项任务，具备一定的创新能力； （5）绩效考核的业绩表现优秀。
2、选拔流程：
（1）由公司人力资源部牵头组织成立评选委员会，组织各项目公司及部门进行每年一次的选拔，以员工自荐和部门负责人推荐相结合的方式实施； 制度文件 （2）核心员工的年度评选的比例：不超过各部门/项目部基层岗位的25%；同时上年度的核心员工也应参加评选且重新当选可不含此指标之内； （3）评选步骤采取员工自荐或推荐——评选名单与申报表公示——
组织评选委员会评选——结果公示与意见收集——总经理审批； （4）核心员工的日常事务管理工作由人力资源部负责，并按培养阶段进行考核，优胜劣汰，进行循环管理。
四、培养方式：
公司核心员工的培养采取“五个一”的培养方式，即核心员工每年度要进行“一对一提升指导”、“一次工作提案”、“一次集中培训”、“一篇读书笔记”以及“一次总经理座谈”等； （1）“一对一提升指导”是指每位核心员工在当年度均由人力资源部指定包括副总经理、总监、高级经理等作为核心员工一对一的指导老师，指导其工作发展及素质提升等； （2）“一次工作提案”是指每位核心员工担负着企业发展的基层意见调研或创新提炼的重任，每年度根据岗位或企业实际编写一份工作提案报告交人力资源部； （3）“一次集中培训”是指每年度由人力资源部邀请内部或外部的培训师、培训公司给予全体核心员工不少于 2 天的培训； （4）“一篇读书笔记”是指核心员工每年度在指定书目中选取一本书进行仔细阅读，并写出读书笔记，进行集中交流和笔记分享； （5）“一次总经理座谈”是指每年度由人力资源部组织全体核心员工与总经理/副总经理进行一次座谈会，可直接与总经理探讨企业发展或经营管理的各种问题，以展示自己的才华。{员工培养计划}. （6）核心员工所在部门/项目部的负责人，对核心员工的培养管理负有非常重要的责任，其部门/项目部核心员工的成长情况将作为评定
部门/项目部负责人管理绩效的重要方面。
（7）核心员工的培养会根据其发展的实际采取轮换岗位的方式，以丰富其知识和技能；同时安排其参与公司的重要项目，提升其工作技能。
五、管理办法 （1）首次被评选为核心员工的，考察期为三个月，考察期内符合各项要求，正式升为“核心员工”； （2）核心员工每年度进行评选，上年度的核心员工也同样参加评选；如第二年仍被评选为核心员工，则为“一星级核心员工”、第三年为“二星级核心员工”等依次类推，任何一年落选的，次年重新进行评选的个人资质从头开始晋级； （3）为增强核心员工的激励作用，对“核心员工”、“一星级核心员工”、“二 星级核心员工”等荣誉员工给予每月 200 元、300 元、400 元的补贴； （4）人力资源部于每年组织一次核心人才盘点专题会，根据岗位要求的业绩指标、工作态度、日常沟通、执行力等要素对人员进行梳理，对核心员工提出建设性意见；{员工培养计划}. （5）人力资源部负责核心员工的评定以及每季度实施督查工作，对不符合要求的核心员工随时提交评选委员会进行表决意见，并提交公司总经理审批执行。
六、晋升发展与留用 （1）在有晋升机会的情况下，在同等竞争条件下，核心员工享有优
先晋升的权利； （2）核心员工在中置国际公司内是流动和资源共享的，人力资源部、部门负责人、核心员工指导老师均有责任和义务推荐核心员工晋升到合适的位置； （3）核心员工提出辞职的，须进行不少于 2 轮次面谈，且必须所在部门/项目负责人和人力资源部负责人都进行面谈，予以挽留。
七、核心员工培养计划执行：
本计划自发布之日起开始试行。
附：
《核心员工推荐表》 《核心员工评选表》 《核心员工考核与面谈表》 《核心员工培养记录表》第三篇:《新员工培养方案》 新员工培养方案 一、新员工培训的重要性 任何企业要想把培训做出成效来，首先必须从新人入职培训做起，新员工入职培训管理的效果会直接影响其后来在工作中绩效的表现。特别是快速发展型企业每年都会有大批新员工的加入，如何让这些新动力缩短对新环境的适应周期，尽快融入企业的环境，掌握新岗位的必备技能，快速胜任新岗位，在短期内做出业绩？只有新员工入职培训管理做好了才能达到这个目的。
通过对新员工进行一系列的培训辅导，让其融入企业文化氛围，了解
接受企业价值观，树立信心和积极的工作态度。培养这种良好工作态度和作风就会推动其在后来做出良好的绩效表现，甚至对其以后的企业的成长会产生重大的影响。而且要认识到辅导新员工这不仅仅是leader 的事情，是公司里每个员工的责任。
二、培养方案 1）入职接待 新员工首先面临的问题就是对环境的陌生，对是否有能力胜任新岗位感到不安；对于新的人际关系感到胆怯；对是否能适应新领导的管理风格有一定的压力；对公司工作生活管理规定不熟悉；急切需要了解和融入新企业的企业文化理念和行为规范等。所以新员工培训管理工作从对新员工的入职接待就要开始：
1.在接待新进员工时要有热情的态度去欢迎他，让他感到企业是真诚地欢迎他加入一 起工作。
2.提前为其准备好工作工具，开通所有办公系统，桌上摆盆鲜花效果会更好。
3.让员工了解与他工作相关的政策及管理规定，并清楚公司对他的期望，好让新员工 为以后对企业做贡献做好心理准备，减轻心理压力。
4.把员工介绍给跟他将要工作上有业务关系的同事们、公司领导认识，然后再引导熟 悉环境，使他尽快消除陌生感受，以最快的速度进入状态。
2）企业文化 企业文化培训要落地生根，须由一个比较了解公司发展史、战略愿景及企业文化精髓的老员工或高层领导专门来负责，包括公司概况和发展历程，公司文化价值观及行为习惯，让新人在第一时间就比较系统的认识公司的文化，并培养其在价值观、工作作风、人际风格等方面与公司一致理念。{员工培养计划}. 3）部门培训 3.1 在新员工刚刚进入公司的时候，可能有一批人，由于形势和内容雷同，可以考虑统一培训的模式来提高效率，所以在负责新员工入职辅导的所有老师中，可以是其未来的直接上司，也可以是其他的老员工。
3.2 每个部门都要对新员工讲明对他的期望，比如什么时候，希望你能做什么东西等等。不光是工作的期望，还有个人素养和能力的期望，比如要有责任心等等. 3.3 部门培训首先要新员工明确部门职责，部门工作流程、部门之间协作关系、绩效考核等。其次是每个部门相应的培训方案：
3.3.1 开发部门 1.程序培训：
1.做 Javatraining(1 周)，可以在网上下一些 java 基础视频，视频比文档接 受快，如果新员工数量较多，可以考虑一天集中 2 个小时为所有新员工
做下统一的培训，培训的内容是新员工有问题的地方，培训的方式最好以边写代码，边讲解的方式。
2.Flextraining(1 周),同 javatraining。做完 flextraining,再去做产品培训，然 后才能进行下面的程序培训。
3.找出几处产品中能表现出产品架构的小模块（比如 server 和 flex 交互）,让 新员工自己先去找找这个地方的工作逻辑，最后让新员工通过这几处小模块，能明白产品的大概工作逻辑。（3 天）
4.Fixbugs,注重培养分析问题和解决问题的能力,要让其明确 fixbug 的流 程，方式等。
5.Implementsfeatures,首先让其明确 implementfeature 的流程，然后在实 现的过程中，leader 要监督新员工每一步的工作是否正确完成，并加以纠正。
2.产品培训：
1.介绍产品各个模块，阅读 document 2.挑几个安装包的 example(report:”Production”和 viewsheet:”SalesAnalysis”)， 让新员工去做，以熟悉产品为主。（1 天）
3.挑几个实际应用的 userstory,让新员工利用产品去分析数据，达到预
期 目标，让其明白产品的具体应用。（1 天）
4.可以让新员工讲下使用产品的感受，比如哪里好哪里不好，新员工对产 品不熟，可能体会更贴近客户？ 在此期间需注意以下一些问题：
1）leader 最好每月和新员工谈话，内容大概包括：新员工心理状态，工 作完成情况，有没有需要提的意见等等。
2）每周最好把这一周所有新员工遇到的大问题进行统计，看看其他新员 工有没有遇到过，如果有，需要看看是否需要把这个问题给所有新员工讲讲？ 3）定期交流一些技术知识。
4）以上的每一个阶段,相关的 leader 都会给一个简单的评价,只有在 leader 认为合格的情况下,才能进入下一阶段的培训. 3.3.2 测试部门(TE) 2 个版本时间内的培训计划同 developer 所有培训计划。2 个版本之后的 TE 培训计划如下：
1.熟悉测试的流程,配置;(1 天) 2.自由测试：需要给出详细的 report,最好能包括分析的思路,以及 相应的测试点;
3.自动化测试：要求掌握自动化的流程,实现方式等,对 runfailed 的 case,能够找出原因,并给出解决方案. 4.如果在项目后期,可以做一些 case 的维护,譬如 matrix 和 test case 的增加,修改以及上传 5.在以上情况都通过的情况下,可以考虑参与下一个 version 的 feature. 3.3.3 测试员部门 1.产品培训 1.熟悉测试的流程,配置;（1 天）{员工培养计划}. 2.挑几个安装包的 example(report:”Production”和 viewsheet:”SalesAnalysis”)，让新员工去做，以熟悉产品为主。（1 天）
3.挑几个实际应用的 userstory,让新员工利用产品去分析数据，达到预期目标，让其明白产品的具体应用。（1 天）
4.熟悉 case（1~2 周），安排较少的 case，以理解为主，走 case 为辅。
5.通过熟悉 case 锻炼新员工总结归纳动脑理解的能力，然后在把自己理解总结的模块功能讲出来。
6.老员工对新员工进行模块功能培训。第四篇:《新员工培养计划》 新员工培养计划（试行）
一、目的：为使新进员工尽快适应公司发展环境，进入岗位角色，适应公司业务发展的需要；同时配合员工职业发展规划，为公司进一步储备核心人才，特制订新进员工培养计划。
二、培养对象：入职 12 个月及以下，符合公司发展方向，认同企业
文化的新员工。三、培养方式：1、职业引导人引领。
2、教育培训：由公司、其他部门（兄弟公司）组织的公共培训、由行政部代表公司进行的岗前培训、由用人部门组织的岗位培训、由厂家进行的业务培训以及各类拓展活动。
3、有计划的、系统性考核。4、规划员工职业发展计划。四、具体培养实施
内容仅供参考
