他姓牛，但喜欢速度，做起事来雷厉风行：只用4年就使企业从行业千名之外跨进乳业三强；2003年，他敏锐地捕捉到航天商机；同年，他从大草原登上APEC国际舞台。 2005年初，蒙牛集团董事长牛根生传新闻：“把全部股份捐出，成立‘老牛基金会’”。
成立“老牛基金会”
“从蒙牛创立那天起，我们就立志为子孙后代创建一个‘百年老店’。”牛根生如是说。那么，怎样才能保证蒙牛活到一百岁呢？这就需要建立一种推进机制。于是，他想到成立一个“老牛基金会”，希望通过这样的机制吸引更多优秀人才，促进企业进一步发展。一个事业能不能成功，关键看制度设计。“老牛基金会”正是制度设计的一部分。
其实早在2003年，公司没上市前，牛根生就着手操作这件事。目前基本手续都已办全。而具体操作则分两步：第一步，在自己有生之年，股红股利的51%放入基金会，49%留作家庭生活所需。至于股份的话语权，谁接任董事长，表决权就转交给谁；第二步，在自己天年之后，股份全部捐给“老牛基金会”，家人只领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。
据牛根生的秘书介绍，牛根生信奉“财散人聚，财聚人散”的经营哲学。在伊利任职期间，公司给他钱让他买一部好车，但他却买了五辆，使直接部下一人有了一辆车；他还多次把自己的年薪分给部下，他曾将自己的108万元年薪分给了大家，而自己在蒙牛的股金分红也大部分用作奖励员工和经销商……
牛根生并非不在乎自己的家人。他说：“我虽然没有给子女留下物质上的财富，但我给他们留下了精神上的财富。如果我的企业能活一百年，当他们走到哪里说我是蒙牛创始人第几代的时候，他们是不是会更自豪和骄傲呢？只有与最大多数人民大众命运关联的事业，才是真正‘可持续的事业’。”
小胜凭智大胜靠德
1978年，20岁的牛根生来到内蒙古最大的乳品公司伊利，从一名洗瓶工一直做到二把手。1999年，事业蒸蒸日上的他遭到董事会免职。41岁的牛根生迎来了人生的“困惑之年”。经过激烈思想斗争后，牛根生决定重操旧业。回忆创业的艰难，牛根生不无感慨。当时蒙牛面临的是“三无状态”：无奶源，无工厂，无市场。他创造性地提出了 “先建市场，后建工厂”的战略。在此期间，他的团队盘活7.8亿元资产，使自治区内外的8个企业走出濒临破产的窘境，同时也使一大批员工摆脱了下岗失业的命运。
创出品牌后，其经营战略又由虚转实，建起“全球样板工厂”，奉行“产品质量的好坏就是人格品行的好坏” 的质量理念，创造性地在牛奶生产上采取了“一净一稠” 两项举措（一净:在中国首创“奶车桑拿浴车间”；一稠：在100%纯奶的基础上又去除一定比例的水分），成为中国乳界惟一一个年年保持“三位数”增长的企业。
在企业经营方面，牛根生信奉的理念是“小胜凭智，大胜靠德”。他说：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。只有消费者、股东、银行、员工、社会、合作伙伴六者的‘ 均衡收益’，才是真正意义的‘可持续收益’”。6年间，蒙牛让西部不少县市的奶牛头数增加了10倍。
不是“对手”是“队友”
“竞争伙伴不能称之为对手，应该称之为竞争队友。我们不希望伊利有问题。”
在牛根生办公室，挂着一张“竞争队友”战略分布图。牛根生说：“竞争伙伴不能称之为对手，应该称之为竞争队友。以伊利为例，我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有一个共有品牌‘内蒙古草原牌’和‘ 呼和浩特市乳都牌’。伊利在上海A股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相关的。”
2004年中国乳业遇到了前所未有的震动：伊利折帅、蒙牛遇险、完达山内讧、三元亏损等。每每提及，牛根生感慨良多：“即使是伊利个别人出了点事情，也影响不到它的品牌、企业和产品。因为大企业，已经不是靠人治了，而是靠法治和制度在进行治理。”
