发言人潘建军不肯用“失败”来形容这几次受挫。他说，这几次并购项目中，几乎都是光明主动放弃。
如放弃澳大利亚CSR公司就是因为对方出价太高，放弃美国健安喜则是因为北美融资结构的问题。后来的实践确实证明，有的被放弃项目确实没有当初预判的那么好。
“从国际上来看，世界500强企业一年的并购成功率平均在20%左右，而光明近一年内的5次并购案有2次成功，成功率达到了40%，并不算低。”潘建军对《小康》记者说道。
他表示，光明对海外并购项目，有自己的几重标准。首先，是要围绕糖业、乳业、酒业、分销代理等核心业务展开。其次，是风险要在可控范围内，这也是光明放弃一些项目的原因所在。另外，还要看能否发挥协同效应、并购团队是否优秀等。最后，就是要有合理的价格。
光明集团副总裁葛俊杰为此曾表明，每一次并购行为，都是光明国际化战略的一次大练兵，不管成功与否，都会使该集团在经验、团队、体系等方面向前迈上一大步。“比如对澳大利亚CSR公司、英国联合饼干、美国健安喜的收购行为，使光明分别对澳大利亚、欧洲、美洲的投资环境有了深刻了解，而这个投资环境包括政治、经济、法制、产业等多个角度。不成功，也让光明能够更冷静地去思考该怎么去做。”
光明之前所交的“学费”最终换来了一个看起来很不错的成绩：花费5.16亿美元从澳大利亚私募股权基金CHAMP手中一举买下玛纳森75%的股权，完成了国内食品行业迄今为止的最大海外并购。
这次为什么又赢了？
对于光明集团来说，此番成功并购玛纳森，也吸取了上次并购CSR公司过程中的经验。“以往的并购，让光明对澳大利亚的投资环境、法律环境有了充分了解，使我们更加有信心。另外，由于之前收购澳大利亚CSR公司，没有签订‘排他协议’，导致别的企业同时参与进来，并不断抬高价格，也成为了阻碍之一。”潘建军说道。
因此，在这一次谈判之初，光明就与玛纳森签订了排他协议，要求只能“一对一”谈。
据王宗南介绍，2010年12月20日，CHAMP私募基金有意出售其持有的玛纳森股份，光明团队在经过前期沟通和初步财务分析后，与标的公司签署了保密协议，对方同意打开数据库。
但在王宗南看来，真正的收购谈判始于今年4月。
4月初，光明团队会同相关中介机构对玛纳森展开了初步尽职调查。4月29日，在初步尽职调查的基础上，光明向玛纳森发出了非约束性报价，并要求获得项目排他期。与此同时，他们还把玛纳森的经营层、股东和基金公司请到中国来，让他们实地考察光明的产业链和中国的市场环境，真正“读懂”光明，认可中国市场。
5月23日，玛纳森同意给予项目排他期并允许光明开展深入尽职调查。6月，该项目得到光明集团立项批复，并正式聘请野村证券为财务顾问。7月，光明两次赴澳就交易价格、法律文件等进行谈判和讨论，双方最终在8月达成协议。
光明的海外之路终于乍现光明。
“这些资源并不仅限于原料，还包括网络。”光明食品新闻发言人潘建军向记者透露，光明更看重的是它的网络资源。他说，玛纳森是一个食品分销企业，而且它在北美、欧洲28个国家超过70个供应商。光明集团海外并购战略的主要思路就是，注重并购项目的资源和网络。
“我们会将玛纳森的产品利用我们在中国的渠道进行分销，并利用玛纳森在澳方的分销渠道来销售中国食品。”王宗南说，“我们还会把好的通路模式引入到中国。”玛纳森分销代理业务的毛利达30%，而中国企业这一业务平均毛利仅为10%左右。
光明不仅可以利用玛纳森在澳大利亚分布广泛的分销网络快速进入当地市场，还可以辐射到澳大利亚以外的市场。本次收购项目已经得到澳大利亚外国投资审查委员会批准，目前还需中国有关政府部门批准。“现在还在等发改委和商务部等部门的审批，政府很支持企业的并购行为，所以应该会通过的。”潘建军对此抱有信心。
而光明在几次并购过程中认识到，随着全球进入通胀阶段，经济一体化成为大势所趋，而国内消费市场正在快速升级，食品安全备受关注，光明必须抓紧在全球范围内将货币变成优质资产和资源，才能提前获得食品行业未来的核心竞争力。
下一步，光明食品将派驻人员到玛纳森负责新的业务。潘建军介绍，光明不仅要走出去，还要引进来。
“主要是从战略合作的角度互惠互利，做到两个市场的对接。能够把我们光明的食品品牌通过玛纳森在国外的通路走向海外，玛纳森自有品牌和代理品牌能够通过光明在国内的通路来到国内。”他说，消费者可以期待，在不久后在中国市场上见到玛纳森的食品。
前途是否光明？
光明的海外并购步伐不会就此停息。
未来3年，光明对业绩预期是销售规模要确保800亿元、力争900亿元。而2010年光明的销售额仅为618亿元，这一目标意味着光明此后每年的增长必须保持在100亿元以上。
“这样的增长必然会让他加大海外收购整合。”企业战略与管理变革研究专家潘诚说道。据光明集团副总裁葛俊杰介绍，他们还将在欧美和大洋洲寻找并购对象，继续扩大海外市场。他也透露，目前已储备了十多个海外并购大项目，正在积极洽谈中。
光明未来的海外收购目标被认为仍将集中于乳业和食品领域。拥有糖、葡萄酒、热带水果，奶资源、投资环境相对开放的澳大利亚正是光明海外并购重点。集团董事长王宗南表示，光明希望在快速获取玛纳森现有资源和市场的前提下，进一步整合澳大利亚食品资源和产业。
“现在中国关乎乳品的行业，包括到新西兰、澳大利亚去进行一些并购的，应该说它们都有一个重要的动机，就是能够获得海外的优质奶源。这个不是光明乳业一家在做，蒙牛、伊利也都在做，这是同样的原因。”潘诚说。
由于蒙牛在2010年收购了石家庄君乐宝乳业，在酸奶领域的市场份额已经超过了曾排名第一的光明。在整个乳制品领域，光明全面落后于伊利、蒙牛。
2010年上半年，光明的营业收入是43.27亿元，而伊利与蒙牛的同期营业收入分别是147.50亿元和144.34亿元。因此，光明必须在乳业上通过国际竞购获得优质的高端奶源、生产技术和成熟品牌。
当然，要达成这一目标，光明还需要消除几个阻碍。
“经营风险是必须面对的。”潘诚说，所谓经营风险既是在海外管理，中国的很多企业很多时候并不太熟悉国际化的跨国公司运作的的这样一些成熟的模式跟经验。“我们的人才储备，我们的文化的融合，这些东西都是在并购以后就会突显出来。”潘诚举了个例子：TCL收购阿尔卡特，就是连连亏损，营业额不堪入目。
要想提高海外市场份额，只靠打通销售渠道还远远不够。更重要的则是公信力与品牌影响力。食品是人们日常对产品与品牌接触最频繁、依赖度最高的行业之一。2009年，由于光明乳业的一家工厂涉入三聚氰胺事件，光明食品的形象一度大受折损。
“你最起码要让澳大利亚的消费者相信：一个来自食品安全问题频发的国度的新股东，如何让产品品质保持不变或更好。”China Venture首席分析师李玮栋说。
（实习生王悦、杨青对本文亦有贡献）
