摘 要：公司面临的突出问题是普通员工流动性大，已影响到产品的按时交货，为解决此问题，公司集中力量，整合各部门以形成合力，从员工踏入公司的那一刻算起，全流程为员工提供服务，以减少员工的不满意，提升公司对员工的粘性，控制离职率在合理区间成为这一阶段的主要关注点。
关键词：流动性;粘性;内部客户
这篇小论文取材于一家公司的管理活动，用时一年，以解决长期困扰公司的员工流动性过高的问题。这个问题从2008年开始显现，一直持续至今。人力资源部的管理人员换了许多，但都未能解决。公司面对的具体问题是车间一线工人的流动率偏高，导致生产受到严重影响，交货延迟，致使客户满意度下降，造成订单减少，并进一步导致客户流失，企业销售额下降。
该公司总经理面对这种情况一筹莫展，在万般无奈的情况下，聘请上海某知名人力资源咨询公司来公司摸底，并提出相应的解决方案。该咨询公司在用时一个月访谈了公司管理层和骨干员工的基础上，向总经理汇报的结论是该公司极度缺乏人才，是产生一系列问题的主要原因，并主要体现在员工流动率高上。该咨询公司经与总经理协调，将我从信息部经理岗位调整为总经理助理岗位，公司总经理将员工稳定工作交由我负责，并授权我可以要求公司各部门配合此项工作。
降低员工流失率的策略概述如下：
分析员工稳定性的影响因素对控制员工流失起指导作用，提高员工稳定性的基本条件是最高领导层的承诺以及企业的长期盈利能力。企业如果面临周期性下降，对员工影响较小，如果面对的是结构性和技术性变化，对员工影响较大。此外，企业要具备一定的灵活性。在经济波动过程中，企业能否为员工更换工作，及时为员工提供技能培训，确保员工收入处于合理的波动区间，使员工能够承受工作变化对工资和生活的影响。员工的精神激励措施可以采取举行仪式和各种活动对员工贡献进行表彰，要满足员工的各种精神需求，如满足干事业的需要，将员工需要与企业目标联系起来，管理职能由控制升级为服务，为员工提供为完成工作所需的资源;满足员工情感需求，通过沟通和社交场所，为员工之间情感的表达、宣泄、感情网络的建立搭建平台，在员工之间形成和谐的氛围，如果工作能够为员工带来快乐，能有效提升生产率，并进一步提高企业的竞争能力;通过展现诚意，保留和招聘到优秀员工。对员工的物质奖励可以通过支付较高工资，以争取到优秀员工，并迫使企业解决各种问题以提高生产率，确保行业的竞争优势。企业只有在激烈竞争的环境中生存下来，才有进一步发展的机会。改善福利和增加休息日可增加企业对员工粘性，这个粘性是指企业对员工的吸引力、忠诚度和敬业度的统称。
福利可以包括宿舍取暖、生活困难补助、婚丧假、员工食堂、民族食堂、托儿所、幼儿园、浴室、图书室、健身设施、电视、电影放映等，体现为对员工的综合服务。
培训对员工的重要性体现在，员工能否在短期内获得相应技能，在规定的时间内生产出合格的产品，以获得希望的薪酬，是降低员工离职的关键因素之一。学习型组织的培训模式对企业的发展具有决定性作用。不断自我超越，集中精力、终身学习;团队学习，从头脑风暴开始，不断克服障碍，以提高整体知识和确保个人的成长速度;系统思考，通过认识和掌握系统中的各因素，寻求整体突破;改善心智，通过不断调整自身所形成的各种认识、观念、印象以切合实际情况的变化，与时俱进。培训方法要结合使用，讲授法适合集体授课，将规律性强、易于接受的知识以课堂的方式加以传播，效果好。
对于通过语言表达能以描述的技能、技巧可采用实践法。做好培训需求分析，强化新员工入职培训和岗位培训，并逐步完善培训考核评估，对培训效果进行四方面评估，反映评估主要看员工对培训的感觉如何，是否满意;学习评估考察员工在技能和行为方面的收获;行为评估强调员工在行为方式上的改变程度;结果评估着眼于业务变化，如质量、数量、销售额、成本、利润等指标。
稳定车间一线生产员工是员工稳定中的重点，直接关系到产品生产和交货。经过两周的初步调查，我向总经理汇报并分析了员工流失因素，经反复权衡，明确了完成此项工作所需时间为一年。多种因素与员工流失现象存在一定的相关性，在下面的论述中将车间一线员工简称员工。
为了确保及时获取最新信息，要求人力资源部每周召开员工访谈会时通知我列席。在诸多因素中，员工投诉最多的是食堂。食堂问题展开如下：
1 菜品单一 口味差
在员工心目中，午餐和晚餐是最重要的，但普遍反映菜品单一，口味差。
解决方案：增加品种，将大锅炒菜改为小锅炒菜，合理搭配蔬菜与肉的比例，保证早餐、午餐、晚餐、夜宵的做菜品质的一致性。避免夜宵在无人监督的情况下，品质最差的情况出现。
2 食堂卫生
食堂卫生是员工投诉的重点，通常反映桌面未及时清理，生肉熟肉未分开，剩余食物处理、食堂仓库物品管理、米饭品质不稳定。
解决方案：
桌面清洁的次数，做到吃完立刻清理。增加案板、刀具生熟分开管理，规划了生肉区和熟肉区;剩余食物倒入密封桶中，做到眼睛看不见，改善视觉效果;食堂仓库实行分类管理，先进先出;更新蒸饭系统，确保供气稳定，选择适合员工口味的大米。
3 食用油
炒菜用油一直是公司所有员工关注热点，一直有人怀疑使用地沟油，此问题已多次反映到行政部，在几年时间里，该部门领导已换了几任，都未能解决此问题，后来中高层管理人员甚至找到总经理反映此事，也不了了之。烫手山芋，米饭的办法是从源头查起。首先与食堂承包商明确油品管理的重要性，在得到其对食用油品确属优良的保证后，查找油品供应商，经核实食堂用油来源不明。在总经理例会上，行政部提出经镇政府确定，公司食堂所用油品合格。在公司内部关于食用油形成两派意见，一种观点来自实地调查认为合格，一种观点来自镇政府出具的证明文件（由行政部提供）。此后，经与食堂承包商多次沟通后，明确了食用油的采购价格为10元＼升的基础上，建议更换采购渠道，从超市购买相近成本的食用油。这样做可平息员工的不满与怀疑情绪。食用油更换后，在食堂用餐的员工人数稳定下来。
4 价格贵
公司一直存在一种现象，即车间一线员工一涨工资，食堂的菜价就进行调整，员工意见很大。来自食堂承包商解释这是一种通胀因素，行政部对此问题的解释与食堂一致。
为什么员工工资与菜价成正比关系呢？对这个现象的内部逻辑来自于菜的成本分析，菜成本来自于两块，一块为人工成本，包括厨师、帮厨、清洁工;一块为原料成本即蔬菜的批发市场价格;经过对每一道菜的成本分析，得出结论是：十分之一的蔬菜价格定价合理，其余定价偏高，这里已经考虑了食堂供应商的合理利润，收集数据的过程充满艰辛，因为这涉及到利润。在铁的事实面前，在食堂确认数据真实性的情况下，公司要食堂供应商签字确认，并下调菜价到合理区间，涨价前要通知行政部，行政部核实后，方可涨价。这样确保涨价幅度只反映通胀水平，排除了食堂供应商额外赚取的不合理暴利。随着菜价回归理性，来食堂就餐的员工人数增加了20%，在宿舍自己炒菜的员工人数减少了50%，新员工离职率由50%-100%，降低到20%-50%。食堂整顿带来的后果是，新员工离职率大幅下降。
这个结果可得出食堂因素与新员工离职存在某种相关性，经与员工访谈得到的数据，他们对餐饮费用每月开支的上限是800-1000元之间，超过这个范围就会离职或自己做饭。换算算出每顿饭的开支是8-10元。这种计算方式为每月31天，一日三餐，不包括夜宵为参数。这样的消费水平对食堂管理提出了很高要求。为了保持员工自爱工作时有充沛的精力，要求午餐和晚餐在这个标准下能吃上一荤，一素两份菜，荤菜保持体力，素菜提供维生素。食堂供应商反映，在菜价透明的情况下，他们已赚不到钱，无利润了。后来换了几家供应商也是如此，无利润的生意也是每人接的。后与行政部、人力资源部、生产部多次协商，决定公司不再将食堂服务外包出去，招聘厨师，由行政部统一管理，食堂以不盈利、不赔钱且提供优质服务为目的，实现了收入与开支的总体平衡。
最终的结果是菜价下降，口味提升，员工满意。
住宿问题
由于车间采取2班制，每班工作时间11个小时，睡眠时间比较短，为了保证充足睡眠，需要有安静的休息环境。由于年龄段不同，年轻员工睡前喜欢上网、活动，年老员工通常睡的比较早，造成入睡时间段不同;员工之间还有融洽度的问题;有些夫妻工还有带孩子的问题，宿舍卫生很差。
解决方案
1 对于不同年龄段员工采取分层安置的措施，通常年长者住下层，年轻者住上层。
2 夫妻员工分配单间。
3 为有孩子的夫妻工提供幼、小接服务。
4 提高做卫生的频率（清洁工），教育员工要爱护宿舍环境，通过上述措施基本保证了员工的睡眠时间。
5根据员工申请，将愿意住在一起的员工分配到同一个寝室（在确保男女不同寝室的原则下）.
6 杜绝社会人员私自入住宿舍，以减少宿舍被盗风险。
生产问题
生产设备的可靠性是新员工抱怨最多的生产问题，他们说在生产中所使用的设备经常停机，影响生产和工作积极性。因为工资与生产数量挂钩，好设备都被老员工抢走了。
解决方案：
1 加强设备的维修和日常保养强化机修工的筛选、培训、作风建设，加强机修工的日常管理，将设备完好率与工资挂钩。
2 强化基层管理，减少并逐步杜绝抢设备的现象发生。
订单稳定性
随着生产、生活问题的逐步解决，新员工充实到一线，人荒的问题缓解了。与此同时，出现了订单不稳定的现象。经过与销售部沟通，明确了淡旺季，绘制了销售人力使用关联图，在总经理的亲自督导下，要求销售部员工共同努力，尽最大努力减少订单量的波动。
改进前，业务员只关心自身业务，只关注年终销售额，造成有些业务员上班时做和本职工作不相关的副业，到年终突击完成销售额。造成生产人物忽高忽低，业务员之间缺少协作精神。为了使每月的生产量趋于平稳，避免每月车间工作量差异过大，经过总经理亲自协调，将每月销售额变化引起的员工人数变化纳入对销售部总体考核。并与每一个业务员的绩效工资挂钩。
这次微调虽然经过销售部员工的同意，但推行的过程中，还是有部分业务员难以适应，部分业务员习惯了年底下张大单，平时做副业的模式，最后不得不选择退出。而在1年的磨合期中而留下的业务员，则适应了新的公司变化。即要为了更好的为外部客户服务，首先要为公司的内部客户服务，满足内部客户的需求，这里重点强调的是车间一线员工对工作量的需求。这里说明一下，对公司员工要像对待公司客户一样满足员工的合理要求以最终达成公司目标。
销售部内部逐渐形成了每周核对销售额的氛围，总经理也参与进来。销售部的绩效规定，每月销售额引起的所需员工人数变化环比增加不得超过40%，环比减少不得减少20%，业务员按照贡献度得到不同等级的绩效奖金，等级评定由业务员自评，同事间互比，及上级评定综合考虑，考核的依据就是业务量。如何将客户下的大单折分成对公司有利又能为客户接受的订单，考核着每一个业务员的能力，即与客户谈判的能力，促使销售部员工由接单员向真正意义上的业务员转变。
员工的特点是18岁起未婚青年，扣除厂内开销，应有不少于1000-1500元的零花钱，因此餐费是厂内开销的主体部分，以1000元为平均值，未婚员工的平均工资应为2000-2500元，低于这个标准，员工就趋于离职。对于已婚员工，他们要养家，每月工资少于3000-3500元，已婚员工离职倾向会大增。
因此，对于车间一线员工，人力资源部和车间同时跟踪员工每周收入，对于收入异常的员工，车间要采取措施，及时于下周纠正，通常的办法是在下一周确保该员工的工作质量，如提供的机修服务及时、到位，安排该员工的工作应给予较高的单位工价，即每小时的工价要高。如通常的工价为10元，可以给他12元＼时的产品去干。这就是对员工中的弱势群体执行的产品奖励制度。这个制度的确定背景是车间老员工为了确保自身利益，即确保每月收入不少于3000-4000元，利用熟悉领班、机修工的便利条件，抢好产品和好设备以实现自身的增收，当车间的生产量不充足时，形成了老员工吃饱，新员工挨饿的局面，有些老员工故意将新员工赶走，以实现个人利益的最大化。这种局面的出现源于量方面，一方面原因是订单量不足和订单的波动;另一方面就是员工争抢好产品的问题。
销售部的绩效微调重点控制的是订单量和订单量的波动，使这个因素对生产的影响调整到车间、人力资源部可接受的程度。而员工之间争抢订单、争抢产品的现象就要从领班管理入手。领班管理从5S管理入手，还涉及到生产计划安排，设备维护、保养。员工心理辅导等培训课程。通过这些培训手段提高领班的综合素质，制定领班行为规范，通过公司制度建设加强领班的执行力。以及对领班、员工的约束力。当领班管理、引导员工时，以公司制度、规章为依据，改善了公司当前的制度、规章内容空泛，不利于执行的局面。
经过一年的努力，公司各部门员工逐步形成了内部客户的理念，部门、员工之间的相互服务成为一种自觉，不满意的因素减少了，员工离职率处于可控范围。
