经历了三次创业、迎来建厂40周年之后， 陕汽集团开始以新的姿态起跑。不过这一次， 陕汽开始试图颠覆自己作为一家制造企业的角色，而是以服务型制造的战略向“微笑曲线” 的两端进发。
2008年，方红卫接棒陕汽集团董事长之后不久，遇到了席卷全球的金融危机，这让本来就已显疲态的重卡市场更是雪上加霜。
金融危机使国内外重卡市场需求急剧下滑，以重卡为主打产品的陕汽集团也受到了巨大冲击。2008年上半年陕汽集团单月销量在1万辆左右，而到了11月份，全国所有生产重卡的企业销量相加才勉强达到1万辆，陕汽月销量也大幅下滑。
而在此之前的六年，正是陕汽第三次创业的时期，已有无数个光环套在陕汽头上：产销量连续五年实现翻番， 2007年创造了连续24个月行业增速第一的市场奇迹，2008 年在中国企业500强中位居292位，竟然在一年间提升了141位！
如何延续陕汽的辉煌？陕汽下一步的发展有没有新的增长点？如何进一步突破品牌、产品、服务的发展瓶颈？ 面对金融危机对重卡行业带来的诸多不利因素，方红卫常常做着这样的思考。
同时，萦绕他心中最久的问题是，拥有四十年发展历史的陕汽集团，由原来的一度举步维艰到现在的快速发展，是运气好，赶上中国经济的高速发展？还是陕汽已经具备了与这个发展速度相匹配的能力，从而能够抓住这个机会？陕汽还需要做什么样的提升？
寻找“微笑曲线”
acer创始人施振荣在1992年曾经创造了名噪一时的“微笑曲线”理论。微笑曲线因酷似微笑的表情而得名。在施振荣看来，微笑曲线的两端朝上象征了产业链中附加值较高的研发和营销环节，而制造则处于附加值较低的中间，制造产业链未来将朝微笑曲线两端发展，向左加强适应性的产品服务研发，满足客户的潜在需求； 向右增强以客户为导向的营销与增值服务，实现客户价值。
在方红卫看来，中国重卡企业基本上就处于微笑曲线的底部，在开发产品、制造产品、销售产品，提供一些必要的售后服务，在后市场环节基本上没有形成产业化的规模，虽然国外的汽车公司80%的利润或者收入的来源来自于服务，但国内的这一比例非常小，所以制造企业必须走出微笑曲线的谷底，向附加值较高的后市场要效益。
不过，向后市场要效益并非那么简单，长期把自己定位于装备制造业的企业一直奉行的就是从生产到销售再到售后服务这么简单的业务模式。
陕汽曾经请了个国外的专家团队，通过采集大量数据，总结出了客户最关心的十大问题。在这十个问题公布之前，为了做对照，专家团队先在陕汽内部进行了一个问卷调查，结果内部调查排在前三个的问题是：产品质量、服务、价格。但实际上专家团队公布的调查结果的前三个问题都不在此列，他们总结的用户最关注的是商业模式（怎么赚钱）和如何防范风险。也就是说，等这些问题都解决之后，客户才会来关注产品怎么样，服务如何，价格是多少。
这一对照分析，让陕汽集团内部震动很大。“过去以为制造出了高品质、性价比高的产品就是以客户为中心，但其实不是，往往我们是为了完成某件产品的销售，而不是提供某种高品质的服务。”方红卫说。
经过分析，陕汽认为，在激烈的市场竞争环境下，一个企业基业长青的核心在于以合适的产品与服务不断创新和提升客户价值。而这些前提，来自于对客户需求的深刻认知和判断。
经过大量的调研和分析，陕汽集团发现了新的机会：以单一车辆产品为中心的研发理念无法适应客户需求的变化；客户车辆在使用的全生命周期内存在很多没有得到满足的服务需求；简单出售车辆的商业模式面临着越来越大的挑战；制造业和服务业的融合已经成为全球趋势。
看来，带领陕汽集团进行转型，寻找新的发展模式，已成为方红卫的历史使命。而此时，国内已经有学者提出了“服务型制造”发展模式的理论，在国内家电行业和一些机械制造行业进行了类似的探索（例如陕西鼓风机集团），并取得了一定的成果。
中国工程院院士、西安交通大学管理学院名誉院长汪应洛就是提出并倡导服务型制造的专家之一。汪应洛院士提出的“服务型制造”是制造与服务相融合的新产业形态，在这种新模式下，制造企业通过提供覆盖产品全生命周期的业务流程及服务，为顾客提供产品服务系统。汪应洛院士认为，服务型制造是服务与制造相融合的先进制造模式，是传统制造业向“产品服务系统”和“整体解决方案”的转变。
由于有地利之便，陕汽迅速与西安交通大学管理学院取得了联系，要做服务型制造的实践，并开始了一系列的筹划工作。
2009年，陕汽集团正式确立了服务型制造战略，一场变革拉开帷幕，这场变革的理念就是“基于制造的服务，为服务的制造”。陕汽的服务型制造转型就是要从微笑曲线底部向两端延伸，通过挖掘并满足客户需求来实现客户价值，从传统产品制造向“产品服务系统”和“整体解决方案”转变。
推进服务型制造，意味着陕汽将由过去提供单一重卡产品向提供整体解决方案转型，由一个制造型企业向服务型企业转型，这要求企业必须打造卓越的需求挖掘和服务产品研发能力，具备提供整体方案的协同能力，要求各个部门精诚合作、互相协同，共同来提升客户价值，所以公司内部必须建立适应转型的业务流程和具备支撑转型的各项能力。而陕汽的合作伙伴经销商、服务商、改装厂、供应商等也将和陕汽一起在为客户创造最大价值方面担当责任。
变革的开始
对于一个企业来说，能轻松做到的事情不能叫变革。
无疑，对于陕汽这家有着四十年传统装备制造经历的企业而言，向服务型制造企业转型不可能会在一夜之间轻松实现。
按照陕汽的规划，向服务型制造转型将分阶段进行，从2009年开始的第一阶段是对企业员工进行培训，灌输服务型制造的理念。第二阶段是做局部试点，成立新的机构，开始服务产品的研发，第三阶段就是全面实施阶段。
“转型开始的时候的确很难。”方红卫说，“我们是摸着石头过河，很多理论上的东西也没想那么深刻，只能边干边学，边学边干。”
陕汽总经理袁宏明告诉《汽车观察》记者，通过各个部门和业务单元的不断培训和理念灌输，实际上大家都知道服务型制造很重要，也都知道应该做这个创新和改变，但是人的惰性是永远存在的，如果没有一个流程和制度，根本就无法实施。这也是服务型制造首先必须从内部抓起， 狠抓管理的原因。
为此，陕汽专门成立了服务型制造的项目小组，对所有的流程进行调整， 通过流程的实施把服务型制造的理念贯穿始终。
内部流程调整的核心之一就是调整组织模式，强调部门内部、部门间及合作伙伴的协作管理，其中重要的一条就是增强部门间的服务意识，上游部门把下游部门作为客户，明确若不能很好地服务自己的下游部门，就一定会影响到终端客户对企业的满意度。
在第一阶段，随着服务型制造逐渐在内部的推广，大家的理念发生了变化，对技术、生产、营销整个流程都做了梳理。特别是制造系统的进步很大，找到了服务对象，人的思想也发生了变化。
方红卫举例说，之前制造系统和营销、技术是对立关系，当服务型制造理念灌输之后，大家发现客户是第一位的，就不那么“自高自大”了，而是主动去进行改善。例如在产能提升方面，在公司没有进行技改投入的情况下，制造部门自觉将产能提高了50%，交货期也提前了很多， 并主动和市场对接，与技术部门对接。
在流程整合方面，推进服务型制造之后，理顺了各部门的业务流程，标准化和简化业务流程，提高响应市场需求的速度。通过不同流程相互之间的的连接，实现了部门间的高效协同。
在陕汽的生产车间，每个流程都会有个作业指导书，在转型之前是安全、工艺、现场管理各有一套自己的指导书，这样一来，每个工人工位上可能有很多张作业指导书，对他们提出了很多要求。通过对服务型制造的学习，大家分析后认为这种做法达不到高效、低成本的要求，所以最终就把这一系列作业指导书落实在一张纸上，在完成了这个指导书的内容之后就可以解决安全、质量、成本等一系列问题，而在此基础上又可以不断去创新。
另外，据介绍，陕汽还激励员工积极提出生产改善意见。根据员工自主改善激励制度，只要提出一个意见就可奖励20 元。被认定为优秀成果的改善意见，不但会根据改善成果进行物质奖励，还会给员工加分。而员工的分值是员工进一步发展和提升的重要依据，如果员工的分值达到了100分，就可以成为陕汽的终身员工。
方红卫认为，在向服务型制造转型过程中，研发、营销转型是核心，告别传统模式，研发系统要打造以客户为中心的产品创新开发平台，营销转型面向产品的全生命周期和经营全过程提供综合解决方案。
“过去为技术而技术的说法是自娱自乐，你的技术再先进如果用户不需要还不如不做。”方红卫说。
陕汽集团汽车工程研究院在转型中，采取服务型制造战略与技术结合的有效途径，即汽车工程研究院与销售部门携手建立长效沟通对接机制， 相继推出了一系列技术服务于市场的有效方法。
有一次，汽车工程研究院从销售公司得到鄂尔多斯用户反映“一辆陕汽奥龙6×4自卸车转向沉重”的问题后，立即派技术人员2名随同质管部、销售公司赴鄂尔多斯现场进行沟通、检测、协调并解决。研究院技术人员到达鄂尔多斯后，耐心地通过多种方式解决了这个棘手的问题。此外，技术人员直接跟用户沟通后，一方面了解了产品质量的真相，在以后的研究方面有了侧重点，另一方面也了解了用户的需求，为下一步产品的改进打好了基础。
陕汽在营销方面的转型也显而易见， 从过去提供售后服务到现在做后市场，陕汽的后市场业务已经开始实施。以经销商为例，从过去的批发模式逐渐转向服务、营销体系，提供增值服务。
阶段性成果
陕汽的服务型制造转型战略在经过第一阶段理念灌输之后，各岗位的员工成功找到了自己的服务对象，提升了服务意识。进入第二阶段后，陕汽开始进行试点并开发服务型制造的相关服务产品。
不过，陕汽依然要摸着石头过河地进行。2011年2月，陕汽成立了智能服务中心，陕重汽市场总监刘科强被抽调到这里担任总经理。尽管已经进入了智能服务中心工作，但他和自己的同事还为如何在这里实践陕汽服务型制造战略发愁。
而事实上，智能服务中心正是陕汽服务型制造战略落地的重要一环。
初期，刘科强带领智能服务中心曾做了很多设想，如直营金融、保外配件、二手车销售和轮胎、柴油团购电商等诸多领域，最终他们把目标首先锁定在了车联网上。目标确定下来后，刘科强和几位同事便开始了紧张的工作，奔波于各大车联网论坛，或长途跟车挖掘用户潜在服务需求。经过几个月的努力，终于形成了天行健车联网服务的业务规划。
2011年12月18日，陕汽在重卡行业内首家发布“天行健”车联网服务系统，向客户提供增值信息服务的道路上迈出了第一步。一年之后的2012年12月18日，中国首家“车联网技术应用实训示范基地”落户陕汽集团，预示着车联网在商用车行业里的应用取得了技术和客户体验上的双重突破，将为重卡行业、道路运输业的融合发展发挥良好的示范作用。
2012年，陕汽集团还成立了德银租赁公司，主要从事后市场业务，德银租赁不同于传统意义上的租赁公司，融资租赁只是一个工具，其真正目标在于为客户提供全生命周期的全方位服务，积极探索“租赁+物流解决方案”的服务模式。
如今，天行健车联网系统、德银租赁和物流业务已让陕汽的服务型制造转型有了越来越多的实质性内容，此外，汽车金融、担保、保险经纪、四方物流、二手车、后市场服务、新能源延伸服务等各项新业务正在整合。
服务型制造经过前两个阶段的实施， 目前已经取得阶段性的成果，并且也在市场上得到了用户的认可。2012年陕西重汽市场份额提升了1.64个百分点。此外， 2012年陕汽不但保持自卸车销量行业第一、专用车增长率行业第一，更在天然气重卡市场继续保持领军地位。这其中，陕汽自卸车实现连续9个月居行业第一位， 占有率达到21%，德龙F3000自卸车实现全面超越。
方红卫认为，2012年陕汽市场份额上升，从服务型制造来看，原因在于陕汽在生产和技术环节对营销的支持力度加大， 新产品上市后，无论是交货期还是产品质量的稳定性都比过去提高了很多，使得新产品能够一炮打响，后台支持比过去有大幅改进，这些支持的源泉和动力就是服务型制造。
2013年起跑
近两年来，重卡行业外部环境又发生了重大变化：一是国家四万亿投资刺激过后，行业需求回归理性，未来将进入平稳增长阶段；二是行业产能过剩严重，预示着市场竞争将非常严酷；三是客户需求更加多元化，对厂家产品及服务提出越来越高的要求。
这一市场形势也使得陕汽将加快服务型制造转型的推进速度。按照方红卫的设想，陕汽的服务型制造转型战略在2013年将全面铺开。
在他看来，在前期内部统一了思想、流程实现再造之后，“外向型”的营销转型必须是从厂家到经销商、服务商统一转变才可以，仅仅是厂家转变是不行的。现在，陕汽的经销商已经认识到向服务转型后的一片蓝海，因此纷纷提出在2013年主动进行转型。
方红卫告诉记者，有了服务转型意识的经销商现在与客户的沟通方式已发生了变化，过去跟用户沟通时，说的最多就是“不能再降了，就这个价钱了”，而现在更多谈的是服务的增值。
显然，经过三年的实践，陕汽对服务型制造的理解更为透彻。董事长方红卫与大客户沟通时手里的“底牌”也越来越多。
有一次方红卫同上海港的老总见面谈话时，如数家珍地谈起了现在陕汽能提供的服务，比如陕汽也可以帮他们做物流，车队陕汽帮着管，在新购车辆时陕汽可以提供融资，对旧车可以做售后服务， 反而可以盘活对方的资金， 等等。对方很是惊讶，说“原来你们现在可以做这么多事情啊。”
在方红卫看来，服务型制造就是解放客户，双方各自发挥自己的长处，把社会资源整合在一起，从而降低成本，提高效率，合作的空间会成倍增加。
为了在2013年将服务型制造全面推进，陕汽围绕“服务”二字也在不断增添新的内容。
在陕汽2013年商务年会举行期间，陕汽重卡“全价值畅行”客户定制服务系统启动仪式也同期举行。该服务系统将吸纳陕汽重卡、配套商、用户领袖、经销商、服务商、金融单位、物流公司、二手车交易商和中石油等全价值链企业共同参与， 为用户量身打造服务，对挖掘和创造客户需求，进一步提升了物流产业整体运营水平，开启陕汽重卡服务新时代，也将服务型制造推向了新的高度。
“这意味着陕汽全面向为用户提供产品全生命周期服务转型，向出售产品整体解决方案转型，也标志着陕汽的营销转型正式走上正规。”陕汽集团总经理袁宏明说。
按照陕汽的设想，未来服务型制造将给陕汽带来一系列革命性的变化。首先是自我定位的转变，从以前只提供商用车的制造商向重载移动服务综合解决方案提供商转变；二是产品从以前只单纯出卖产品以及简单的附加服务转变为以产品为载体的覆盖售前、售中、售后的全生命周期的整套解决方案；盈利模式从以前单纯向顾客提供商用车产品来赚钱，转变为向顾客提供基于产品的整合内外部资源的综合解决方案，既包括有形的产品，又包括无形的服务。
对于陕汽的服务型制造未来达到的高度，方红卫非常自信，“中国的商用车服务水平跟国外有很大差距，但我们向服务型制造转型成功后会超越国外。”
据他介绍，服务分三个阶段，一是常规服务，二是后市场服务，三是全生命周期和客户经营全过程服务。国外是关注到了产品全生命周期，而陕汽是将服务延伸到了客户经营的全过程。一旦这个平台搭建起来，超越他们是很容易的，因为既掌握了客户的需求，又搭建了资源综合利用的平台。
“这不是弯道超车，而是正道超车。准确地讲，我们是直达，他们是完美弧线。”显然，方红卫对陕汽将来能超越国际商用车巨头信心满满。
相关链接： 服务型制造的产业实践
IBM： 长期以来，IBM 一直定位于“信息技术产品制造商”。20 世纪90 年代初期， 随着硬件等IBM 传统的支柱产品进入衰退期， IBM 陷入了前所未有的困境，仅20世纪90 年代的最初三年， IBM 就亏损了160 亿美元。20 世纪90 年代中期起， IBM 先后进行了一系列改革，通过业务结构调整， IBM 重新定位于“提供硬件、网络和软件服务的整体解决方案供应商”。它先后剥离了硬盘、PC 制造等非核心业务，并加强纵向合作，在生产上采取OEM 模式；同时， IBM 先后收购了Lot us 软件公司，接替了普华永道咨询等业务， 实现了从IT 硬件制造商向IT 服务商的转型。在此基础上， IBM 实施服务创新，其服务内容涵盖了从行业战略层面的商务战略咨询和托管服务，从企业管理层的电子交易、电子协同、客户关系管理、供应链管理、企业资源规划、商务信息咨询等全方位服务等，建立了全新的服务型制造模式，形成了强大的竞争力。2005年IBM 公司服务收入占比超过50 % 以上，利润连年增长高达10 %以上。
海尔集团：通过提供高质量的五星级售后服务，在产品同质化的时代，海尔通过为产品嵌入服务内涵，实现差异化竞争，取得了强大的竞争优势。在客户端，海尔集团基于电子商务实现了客户参与设计，为顾客提供家用电器成套设计、成套购买、成套服务和升级服务。海尔集团构筑了“U -Home”信息平台，为人与家电、家电与家电，以及家电与外部网络，家电与售后服务体系之间的无缝信息沟通平台，为顾客提供全方位的服务，树立了海尔集团的品牌形象，带来了巨大的经济价值。在供应链管理中，海尔集团通过为供应商提供第三方物流服务，邀请供应商参与的产品集成开发和设计等，形成了集成协作的生产型服务体系，提高了产品创新的速度。海尔集团的成功来源于产品与客户、供应商的有机结合，来源于扩展产业价值链，实施服务型制造。
陕西鼓风机集团：国内的大型装备制造企业如陕西鼓风机集团，从2001 年起开始在产品市场调查、开发改进、生产制造、安装调试、售后服务上为顾客提供综合服务。陕西鼓风机集团为客户提供包括方案设计、系统成套供货、设备状态管理以及备件零库存、金融融资等个性化的、完整的问题解决方案和系统服务。陕西鼓风机集团运用现代信息技术， 开发了远程故障诊断系统，对用户装置实施实时监测和状态管理，并以此为基础，组建专门的服务中心。在扩展服务的同时，对可专业化外包的零部件，通过制造外包、外购等方式获得专业化零部件、专业化产品。通过实施服务型制造模式，陕西鼓风机集团走上由单机供应商到系统供应商的高端发展之路。2005 年高端服务收益就占了总产值的5611%。
