摘要:近年来,众多公司开始将非核心业务外包给供应链的其他成员。成员间的互相依赖性增强,一旦有意外事件发生,供应链就有断裂的风险,这对公司的短期盈利和长期发展都产生重大影响。文章试图将供应定位模型与供应链风险防范有机结合,规避供应采购环节的风险,并以某跨国压缩机生产企业为实证研究,来验证方法的有效性。
关键词:供应链风险;Kraljic采购定位模型;供应商感知模型;供应链合同
中图分类号:F253.2 文献标识码:A
Abstract: In recent years, many companies began to outsource non-core business to other members of the supply chain, therefore, mutual dependence among members increase. Once accidents occur, the supply chain is faced with risk. This will bring negative impact on supply chain"s profitability and development. Supply chain risk management is an important part of supply chain management. This article attempts to use the supply positioning model and risk prevention together to reduce risks in supply and procurement. This procurement contract portfolio strategy is applied to a multi-national compression machine manufacturer to verify its validity.
Key words: supply chain risk; kraljic purchasing portfolio; vendor sensation model; supply chain contract
0引言
近年来,众多公司开始专注于核心优势,将非核心业务外包给供应链其他成员。供应链将产生强大的协同效应和竞争优势。与此同时,成员间的互相依赖性增强,一旦有意外事件发生供应链就有断裂的风险,对公司的短期盈利和长期发展都将产生重大影响。
供应链风险管理的研究面很广,主要包含以下方面(如表1所示):
本文研究的范畴是基于操作计划中,基于供应定位模型和采购合同组合的规避或减轻供应链风险的方法。
1基于供应定位模型的合同组合策略
1.1供应定位模型维度的测量
在组合模型关键决策变量的衡量上,本模型中对“采购支出”采用二八原则。累计年采购额占总采购额80%以上的20%的采购项目属于“高”采购支出,反之属于“低”采购支出。对“供应风险维度”的测量,主要由采购主管的主观高低(与供应商个数,可获得性等指标有关)。
1.2步骤1-Kraljic采购定位模型(如图1所示)
通过两个维度:供应风险和采购价值对采购的物料和零件进行分类。某个给定项目的采购价值能够通过采购数量,总成本百分比,或对质量或企业发展的影响程度来定义。供应风险可通过以下项目评价:可获得性,供应商数量,需求市场竞争程度,自制或外包备选方案,仓储风险,可替代程度。每个维度只有两个可能值“高”和“低”,结果是一个2×2矩阵以及四种采购物品的分类。
——关键项目(每个维度都是高)
——瓶颈项目(采购价值低,供应风险高)
——杠杆项目(采购价值高,供应风险低)
——日常项目(两个维度都低)
由于不同维度的四种采购项目的属性不同,我们根据这些属性得出了处在每个维度的采购项目应该防范的危险和主要任务(如表2所示)。
1.3步骤2-供应感知模型
通常在Kraljic采购模型中买卖双方的关系被忽略,没有考虑到供应商可能采取的对策,可能最终结果与期望采购效率背道而驰。Carter介绍一个新模型,合并了供应商和客户两方的视角。采购专家将自己放到供应商的位置上,以供应商的观点来评价自己的公司。这样评价客户是根据两个维度:吸引力大小和业务价值。得出的结果是四个种类(如图2所示)。
——维持(对低业务价值,低吸引力的客户,低的关注)
——盘剥(对于高业务价值,低吸引力的客户,抬价供给)
——发展(培养低业务价值,然而高吸引力的客户)
——核心(强烈保护高价值,高吸引力的客户)
1.4步骤3-两矩阵合并,确定合同组合(如图3所示)
与供应商发展合适关系的最好办法就是在采购定位模型的基础上加上供应商感知模型。如果一个采购物品在采购定位模型和供应商感知模型中都是关键项目或核心项目,良好的合作伙伴关系将容易建立。在采购一方了解各采购种类的供应属性、对企业内部利润影响以及供应商的看法后,便可将两矩阵合并为4×4矩阵,并知己知彼地签订不同种类的合同。
采购方总是希望自己在供应商定位模型中是发展或核心策略。尤其对于采购方利润影响大,采购价值大的关键或杠杆类项目,更希望被供应商放在发展或核心。如果这些项目被供应商定位维持或盘剥策略,采购方肯定会想方设法改变情况。
此外,现货采购和结构化数量合同对于采购方的风险较大,而柔性合同和期权合同是供应商和采购方共同承担风险。所以为了规避风险,关键项目和瓶颈项目最好能柔性采购。
2案例研究
尽管国外1983年就发现了Kraljic采购定位模型,但实际运用的企业并不多。本文依托一家跨国生产空压机的企业,将上述方法付诸实践。该跨国空压机企业是全球最大的螺杆式空压机专业制造厂,名列全球500强。产品包括固定式螺杆空气压缩机、移动式螺杆空气压缩机、螺杆真空泵、空气干燥机、精密过滤器、气动工具等(如表3所示)。
2.1采购支出排序(如表4所示)
2.2分类依据(如表5所示)
2.3结果-Kraljic矩阵(如图4所示)
2.4结果分析及采购建议
目前该公司机头的采购出于关键项目的象限中。但它是一个被锁住的关键项目,原因是机头是从美国供货的,因为国内没有生产厂家达到该公司的标准。这样美国方面的供应商处于一个垄断地位,大大增大机头的供应风险。因此处在一个被动的地步。如果能够改变标准,改为国内渠道供货,或者说服一些愿意合作的外国供应商,为其在中国投资建立分厂,直接送货,这样可以减少提前期。对于杠杆项目电柜、电机、外罩的采购,该公司有很大的采购优势,在质量问题、交货期与供应商谈判有更多的砝码。可以好好享受这个优势,在供应市场获得更好的质量和价格。对于日常项目标准件、底座的采购,可以与供应商签订长期合同,保证连续送货就好。对于瓶颈项目空滤器、TANK的采购,标准复杂是导致供应风险大的原因,可以通过降低标准复杂性,来降低供应风险。
3总结
本文从供应链风险防范着手,使用供应定位模型将采购物品定位,然后结合供应商感知模型衡量自己公司和供应公司的议价实力,决定每种采购项目的战略移动方向及行动策略。最后将这个战略采购物品分类模型运用到一家实际的企业,并为这个公司的采购提出了战略性意见。希望该模型能够为中国的采购界做采购决策时提供一个战略框架。
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