计划书、安全检查表）；二是比较早地提出了国有企业内部“安全管理、监督两条线”，并增设安全总监岗位。
在2005—2010年的“十一五”期间，某企业全面推行HSE体系建设，明确提出要建立更加科学完善、“统一、规范、简明、可操作”的HSE体系。并于2007年与美国杜邦公司（简称杜邦公司）签署咨询协议。杜邦公司根据某企业HSE管理现状，按领导、组织、运行管理和工艺设备4个方面分类，对22个HSE管理要素进行评估。并且，选取世界各地区具有代表性的10家企业对比评分，得出某企业HSE管理水平在国际中所处位置，具体见图1。
从图1可以看出，在世界各地区挑选有代表性的10家石油企业，其平均水平为2.6分，世界知名企业（样本前五名）的平均分值为3.3。可见，某企业处于较落后位置。杜邦公司给出评估说明：该企业建立了安全管理体系，制定和实施了针对员工的作业培训计划。安全管理的大多数要素得到了执行，但违章违规现象仍普遍。各级领导基本上理解他们在安全管理中的角色，但还不是非常熟悉，缺少一致的以身作则的自觉行为。大部分情况下，员工执行安全规章制度是被动的。
当时，国际上比较流行的是安全文化发展四阶段（及和事故率相互关系）理论，见图2。杜邦公司也据此对某企业进行了评估，其在10家代表性石油企业样本中的位置，见图3。
关于图3各级别赋分的定义见图4。
某企业安化文化建设的评估结论为：“处于严格监督阶段的早期”，其含义是：明确了安全管理体系的要求，并涵盖各个相关要素；书面的安全管理体系刚刚建立或正在着手建立；企业已制订和实施了非系统的安全管理的基本标准和规章制度，但制度的执行一般都不是自觉的行为，需要依靠各级管理层的严格监督和考核来推动。
根据以上分析评估，某企业确定的通用HSE制度框架有如下6个特点：
1.整体布局，分类设计
以HSE管理体系7大要素为制度框架，遵循PDCA原则，针对不同功能区块，整体布局，分类设计，配套开发HSE制度，131项制度基本涵盖了管理体系功能要素的基本要求。
2.突出对关键节点的管理控制
将“实施和运行”划分为作业安全、工艺安全、交通安全、危险物品HSE、承包商HSE、个体防护、环境管理、职业卫生、应急管理等多个类别，分别配套设计相应制度，形成针对关键环节，突出源头控制和过程管理的系列制度。
3.管理对象指向具体
减少“大而全”的制度，结合石油石化主要风险和事故教训，针对具体危害因素设计开发“小而精”的制度，如对动火、变更、废水、地下水、环境敏感区、氮气、硫化氢、设备投用、装置交接、流行病、呼吸等具体危害因素设计开发专项管理制度。
4.作业安全制度比较齐全
以作业许可管理制度为基础，制定了动火、进入受限空间、高处作业、吊装、挖掘、临时用电、管线打开等作业安全管理制度。以一般工器具安全管理制度为基础，制定了手持电动/气动工具、移动气瓶、叉车、移动梯子等工器具管理制度。
5.工艺安全制度比较齐全
以工艺安全管理制度为基础，制定了工艺危害分析、新改扩建项目设计阶段HSE管理、质量保证、设施完整性、启动前安全检查、操作规程、工艺设备变更、工艺安全信息等涉及工艺设备安全管理的制度。
6.个体防护制度比较齐全
以个人防护管理制度为基础，制定从头部防护、眼部防护、呼吸系统防护、躯干防护、脚部防护等个人防护管理方面的制度。
2016年量化评估报告情况
据《中国化工报》报道，2016年年初，由国际认证机构DNV GL为国内4家炼化企业（镇海炼化、广州石化、大连石化和宁夏石化）出具的安全量化评估报告显示：该评估采取ISRS（国际安全评级）方法对试点企业进行量化评估，主要包括15项软件方面的指数。将4个试点中每一项得分最高的“最佳组合”与全球数据进行对比，略高于全球平均得分。
通过大量的量化数据得出结论，4家炼化企业存在的共性短板集中于6个方面：安全领导力；应急准备；风险管控；事件分析与学习；设备管理；人力资源、人力及培训。”
不同时期2次评估的思考
不同时期的2次安全评估，虽然由不同国际公司所作，比较的要素也不尽相同，但从整体来看，近十年我国优秀的石化企业还是得到了长足进步。由原来落后水平，发展到现在“略高于”全球平均水平。这个成绩，值得欣慰。针对2次评估，也有一些值得深入思考的地方，主要包括以下3点：
第一，要擅于消化吸收新的安全理念和体系，为我所用。某企业当年在不同的时期，就安全管理分别咨询了两个旗鼓相当的大石油公司。由于两个公司的侧重点、方式方法各有不同，不可避免地造成一些“舍弃”，客观上也造成资源的浪费。比如，“十五”期间按照壳牌公司的HSE CASE管理理念转化而来的“两书一表”，在“十一五”杜邦公司咨询期间基本被边缘化，“两书一表”相关管理要素、内容，通过分解、整合分散在其他管理制度中。这两个公司的思路、理念，虽有不同，但是它们各自都取得了令人瞩目的成就，不存在优劣。对于国内企业，都存在一个消化吸收问题。
近期国际认证机构DNV GL为4家炼化企业所作的安全量化评估，虽采用“国际安全评级系统（ISRS）”评估方法，但笔者认为，在安全管理理念与体系上，国际上还未形成完全统一的标准。国内企业要认识到，没有最好的管理做法，只有适合自己企业的最优管理做法，可以借鉴参考、吸收消化，但不要轻易反复，扬此抑彼，浪费资源。
第二，建立及推广自有安全管理体系。壳牌、杜邦皆为国际知名的石油公司。他们在完善自身管理体系的同时，也不断地推销其安全理念、体系，用以指导其他企业开展相关工作，从而实现了其在安全管理领域的利益最大化。
反观我国企业，多只在企业内部推出了相对系统的理念体系，没有（包括下属企业单位）广泛的认可度，更谈不上转化成企业效益、社会效益。一方面，国内大多企业，对内部人才培养不够，安全管理上实践、创新不足，对国外理念、方法较为依赖；另一方面，国内的理念体系在顶层设计和基层执行上，常存在较大断层。
笔者建议：行业协会或者政府管理部门，从国家整体的角度出发，整理、整合各行业企业适合国情的安全管理理念，管理体系，并进行推广。
第三，不要片面强调安全管理。一个管理混乱的公司，不可能有良好的安全管理；一个管理优秀的公司，安全管理多有着优良的绩效。一味地强调安全管理，将出现以安全管理“促进”企业管理的局面，其结局会事倍功半，甚至缘木求鱼，将加剧 “贯彻不到底”和“两层皮”的现象，浪费人力物力，管理效果也会出现较大反差。比如，企业对外有着让人眼花缭乱的理念、理论，外文术语满天飞，实际上安全管理却基础薄弱，重大事故“屡禁不止”。
要想在安全管理上取得成绩，必须抓企业管理。像杜邦、壳牌在中国有一些独资或者合资控股的公司，虽然只有总经理是外方委派，其他大多管理者是本地人，但其安全管理水平和国外却不相上下。这说明国内安全管理者素质不差，企业管理对安全管理有决定性影响。
编辑 刘亚民
