近年来伊利集团健康、快速的发展，也成为了业界讨论最多的话题。
2005年伊利集团在大危机后又实现了大增长，主营业务收入121．75亿元，较2004年强劲增长39．38％，连续三年蝉联中国乳业第一名，纳税更是高达近9亿元，比第2名高出很多倍，为国家和社会创造了大量的财富。伊利的品牌价值高达152．36亿元，比行业第2名高出了近一倍。同时伊利运营效率行业第一，企业发展非常健康。
伊利各项业务也持续保持领先：2005年伊利冷饮业务实现营业收入14．78亿元，比第2名高出近两亿元，是当之无愧的冠军，而2006年一季度伊利冷饮近70％的增长速度，将急速拉大伊利在此领域的领先优势；液态奶等业务发展也呈现出快速、健康的态势。据AC尼尔森的调查数据显示，截止到2005年年底，伊利优酸乳的市场占有率为22％，比第2名高出7个百分点，市场表现一枝独秀。
2006年第一季度伊利主营业务收入达到32．54亿元，较去年同期大幅增长38．17％，继续加速领跑中国乳业。
伊利集团董事长潘刚认为，伊利之所以能够保持健康、快速的发展，不仅仅得益于中国乳业整体的发展，更因为伊利立足高远，充分认识到了企业发展与社会发展共生共荣的关系，在此思想指导下，所制定的发展战略能够很好地将伊利发展有机地融入到社会发展中去，从而打造伊利的长青基业。
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六月初，温家宝总理视察内蒙，伊利集团董事长潘刚作为企业代表第一个向总理做了当面工作汇报。当总理听完潘刚的汇报后，对伊利集团予以了充分肯定，尤其是对伊利集团从源头抓质量，严把产品质量关予以了很高的评价。
精确管理，引领中国乳业健康发展
作为社会的重要组成部分，企业能否健康发展，将对社会的稳定发展起到重要的作用。
随着我国国民经济的持续发展和国内消费需求的增长，中国乳业遇到了难得的发展机遇。在这种情况下，很多乳品企业都在一味地追求发展速度。对于企业来讲，的确应该抓住良好的发展机遇，不能太保守。但是，盲目地追求发展速度，会加剧企业经营风险，增加管理成本，甚至很有可能衰落、消亡。在中国改革开放的20多年中，中国企业在这方面已经有了很多惨痛的教训，很多企业因此销声匿迹。
几乎所有的中国乳制品企业，都还处于成长阶段，管理基础还很稚嫩，抗风险能力非常小。但是，在企业发展速度非常快的时候，这些问题往往被忽视，一旦发展速度放缓，这些必将成为企业致命的隐患。
潘刚表示，在快速增长的市场中，企业发展的轨迹可以基本归纳为三个主要阶段，第一阶段是创品牌，占市场；第二阶段是上规模，降成本；第三阶段是抓管理，促效益。伊利集团的发展轨迹已经到达了第三个阶段：提升企业的经营管理水平，使企业保持快速稳定的增长。
因此，潘刚认为，企业要长远发展，健康发展，必须要有一种兼顾速度、持续和稳重的发展战略，在企业实现快速发展的同时，使企业能够更好地防范风险、防范危机，尤其是战略性风险和战略性危机，同时找到企业发展速度和健康经营之间的最佳平衡点。
而要做好这一点，就需要企业在内外部、产业链上下游实施精确管理，使企业经营管理的各个方面都做到精确无误。
当潘刚在代表中国乳业参加博鳌亚洲论坛，旗帜鲜明地表达这一观点之后，博鳌论坛理事长、菲律宾前总统拉莫斯立即走上前拉住了潘刚的手，竖起大拇指由衷地赞叹说：伊利是个伟大的企业，伊利的观点非常有借鉴意义，伊利不仅能够代表中国乳业、甚至中国企业。
事实上，精确管理体系正在给伊利带来巨大的效益，和2004年相比，仅仅一个专列就能节省费用20万元。2005年共节省了1亿多元的费用。
开拓二、三级市场，让更多的中国人喝上牛奶
中国有世界上最多的人口，但是中国也有世界上最多的没有喝到牛奶的人口，开拓二、三市场，不仅是引领行业健康发展的需要，也是促进社会发展的需要。
近些年，国家把二、三线城市和中西部发展提上了重要议事日程。这让潘刚意识到，进入新市场一方面可以配合国家提高当地生活水平，为当地消费者带去健康，另一方面会使乳品行业获得新的发展。
当潘刚在2004年到浙江、江苏等乡镇进行缜密的考察调研后，立刻制定了开拓二三线市场的战略。2005年在浙江南部选择一个地区开始试点，新市场的成绩让伊利兴奋，短短两个月销售额就翻了一番。
由此，伊利正式拉开了开拓二、三级市场的大幕：2005年度伊利集团落实总投资额为12．8亿元，在东北、内蒙、华北、华南等地兴建产品生产基地。这些生产基地使伊利集团在全国的生产布局更加合理，提高了企业在市场竞争中的反应能力，在市场竞争中具有更大的优势。2006年度，伊利集团将总共投资27亿元用于产能、奶源基地、技术、产业链等方面的建设。
2005年10月，伊利与位于福建省的长富乳业签定了战略合作协议，长富乳业自有牧场数和奶牛存栏数居全国第一。多家大型乳业企业都对其表示了浓厚的兴趣，在经过了细致的选择和比较后，长富乳业最终选择了伊利集团，这被视为伊利大举进军南方的标志性事件。
2006年5月18日，伊利抛出了中国乳业历史上最大的单笔投资额：伊利与黄冈市政府签订合作协议，宣布投资6亿元兴建现代化综合乳业项目。业内资深专家、东方艾格农业咨询公司首席农业分析师陈渝表示：华南、华中市场潜力巨大，伊利集团与长富乳业独家合作，在华南确立优势地位。在黄冈进行大规模投资，伊利集团将进一步有效整合资源，降低成本，保证产品上市的新鲜度，这样可以进一步占领华中市场；更重要的是，此举标志着伊利在全国布局更加合理，这将为伊利做深做透全国市场提供强大的后援，进一步拉大伊利在产能布局方面的优势。
2006年6月9日，伊利在合肥投资4亿元建立的现代化乳业综合项目投产。这不仅是安徽最大的乳业项目，也是安徽最大的农业项目。以合肥为中心约500公里半径范围内，覆盖了上海、南京、杭州、武汉等大城市以及长三角地区大量发达的中小城市，便利的交通，使得伊利的优质产品能以最短的时间送达华东及长三角消费者手中。
业内专家、世纪证券消费品行业高级分析师秦雪青表示：从福建的长富乳业，到安徽合肥，再到湖北黄冈的乳业综合项目，三地遥相呼应，形成一个铁三角，伊利集团在保持北方市场优势的前提下，通过大力投资、稳健布局，牢牢掌控南方市场。
伊利的全国战略布局，也由此格局大成：伊利现代化奶业生产基地，北起黑龙江，经辽宁、内蒙古，过河北、京津两地，贯穿湖北、安徽，最终到达福建、广东等省，一条纵贯南北的路线图格外分明，围绕该主线，东至上海，西至新疆，核心区域有效辐射周边。
当其他企业还忙于做战略布局规划时，伊利已经率先完成了全国性战略布局，由此，伊利集团成为中国第一家
真正有能力同时覆盖全国市场的乳品企业，伊利集团的产品也将在最短的时间内被送到消费者手中。
品牌建设提高企业长远竞争力
品牌建设只有与社会共同发展，才能得到消费者的深度认同，企业才能实现长远持续发展，才能实现基业长青。
在品牌建设方面，伊利发展战略的首要前提是有健康的经营理念。
事实上，无论是在支持社会主义新农村建设还是社会公益事业上，伊利的投入都在持续加大：
在最近十几年的发展中，为了解决农民养牛资金困难的问题，伊利为养奶牛户累计发放奶款100多亿元，以滚动的方式累计向农户发放购牛款近20亿元；为确保乳品行业的健康发展，伊利一次性投入2000多万元，用于防疫工作补贴和疫病防治；设立了1000多万元的风险基金，补偿奶农在养牛过程中的意外损失，解除奶农的后顾之忧。累计投入三亿多元用于辅助困难大学生、扶持社会贫困群体、防治非典、帮助东南亚海啸灾区等各项公益事业。而今后几年全力支持、宣传奥运，已经成为伊利集团的头等大事。
正是在这样的经营理念指导下，伊利认为品牌战不是闪电战，而是持久战，是企业内功、实力的真实展现。所以，伊利不会跟竞争对手争一时一地的得失；不会一味追求高速度；不会盲目去跟对手争夺市场；更不会采取对环境、对行业破坏极大的掠夺式发展策略。
不久前，潘刚在博鳌亚洲论坛发表主题演讲时启动了伊利集团的“健康中国”计划，“健康中国”计划是伊利集团“为梦想创造可能”品牌主张的实战演绎，是2006年到2010年的五年品牌战略规划。伊利将以最优质的产品、持续丰厚的股东回报、积极承担社会责任以及牵手奥运来带领中国乳业的健康发展，实现健康中国人，健康中国的远景目标。
此举将伊利集团发展的意义进一步升华，将伊利与社会共同发展表现的淋漓尽致。正如潘刚所言：“品牌一定要真正的深入到消费者的心中。强大的品牌一定要根植于优秀的服务、先进的技术和可靠的品质之中，这也是伊利从来不追求轰动效应的原因，所以在普通消费者眼里，伊利不一定是最耀眼、最热闹的，但伊利肯定是最亲切、最踏实的。对于目前激烈的市场竞争环境而言，也许这样的做法会给竞争对手一些机会，会使企业的商业利益有所损失，但是要真正长久提高企业竞争力，就必须立足高远，将企业发展与社会发展融为一体，只有这样，企业才能真正有机地融入到社会中去，才能立于不败之地。”
