人力资源规划报告 XX 银行 20 XX 年 X 月 目录 前言 ...................................................................................... 3 1 1 XM 银行人力资源规划现状分析
............................................................ 5
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2 2 银行员工队伍现状分析
................................................................
6 1 2.1 员工队伍现状分析的维度
..........................................................
6 2 2.2 员工队伍现状与国际银行业最佳实践，国内股份制商业银行的对比分析
6 2.2.1 员工数量与结构分析
........................................................
7 222 员工费用分析 ................................................................. 9 223 员工技能分析 ................................................................ 11 2.2.4 员工流动性分析
...........................................................
14 2.2.5 员工现状分析总结—对人力资源规划的启示
.................................... 16 3 3 X 埒艮行员工队伍规划及管理建议
........................................................ 17 1 3.1 员工队伍规划内容
................................................................ 17 2 3.2 员工队伍规划问题树
.............................................................. 17 3 3.3 员工需求预测 ..................................................................... 17 4 3.4 员工数量预测 ..................................................................... 18 5 3.5 员工工作分类 ..................................................................... 18 6 3.6 关键员工 ......................................................................... 19 3 37 .7 能力层级分析 ..................................................................... 20 8 3.8 客户经理队伍规划
................................................................ 20 3.8.1 分析现有客户经理队伍
...................................................... 20 3.8.2 制定未来五年客户经理队伍需求预测
.......................................... 20 3.8.3 客户经理队伍流动性分析
................................................
20 3.8.4 制定招聘和/或裁减计划
...................................................... 21 9 3.9 高层管理人员
.................................................................... 21 4 4 XX 艮行人力资源管理提升计划
........................................................... 22 、八 、■ 刖言 人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容：组织未来的成功需要什么样的人 才；为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？公司进行人力资源规 划的前提条件是要有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。
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人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路 ，包括员工队伍规划和人力资 源管理规划两个部分，我们将从这两个方面制定 XX 银行的战略规划。
(1) 战略规划 ① 远景、使命、发展方向 ② 业绩衡量 ③ 未来对各职能的要求 (2) 员工队伍规划 ① 现有员工队伍的描述 ② 未来的员工队伍的预测 ③ 差距分析 (3) 人力资源管理规划 如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才 (4) 结果 ① 顾客 ② 财务 ③ 关键业务流程 ④ 学习与成长 人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：
(1) 将人力资源管理与公司战略紧密相连 (2) 分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施 (3) 提高人力资源费用使用的经济性 我们进行人力资源规划主要信息来源于以下三方面：
(1) 收集、分析 XX 银行资料 ① 收集公司战略规划、业绩目标和预算 ② 收集员工队伍信息 ③ 收集人力资源管理制度、流程 ④ 分析 xx 银行统计数据
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(2) 与行业最佳实践进行比照 ① 收集行业最佳实践案例 ② 对比分析 xx 银行数据 (3) xx 银行访谈 访谈总行人力资源部
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1 XX 银行人力资源规划现状分析 XX 银行目前制定了实用的分支行人员配置方案，但缺乏战略层次的考虑，如表所 示: 类别 现状 评价 建议 总行员工队伍规划 根据需要临时配置， 缺乏长期规划 目前处于快速发展 期，进行总行员工队 伍规划的需要尚不强 烈，但明确 XX 银行 总行的职能和对分支 行的管理控制模式是 非常必要的 参照 XX 银行的历史 数据，根据未来发展 总行的管理控制模式 进行规划 分支行员工队伍规划 制定了《分支机构人 员动态配置管理办 法》（基于业务量）， 在确定分支机构人员 配置和控制工资费用 方面发挥了重要作 用，但在实际操作过 程中出现了根据该办 法配置的人数超过薪 酬费用预算（基于利 润）所能承担的人数 的现象 该方案缺乏战略层次 的考虑； 缺乏业务变化对员工 需求尤其是关键员工 需求的预测，因此不 可能做到未雨绸缪。
当新业务出现时，经 常出现关键人员短 缺，外部招聘成本高， 效果不理想的现象 根据未来五年的发展 战略要求，识别关键 人才，关键人才的配 置着眼于发展，进行 适当储备和培养，而 对非关键人才的配置 着眼于费用控制的需 要 关键人员规划 制定了《客户经理制 实施办法》等关键人 才的管理办法，制定 了业绩考核和能力考 核的标准，目前处于 准备实施阶段 对不同能力层次的关 键人才缺乏进一步的 分析和预测 根据 XX 银行的战略 需要，分析不冋能力 层级的关键人员的配 比，制疋招聘、培养 和淘汰计划 人力资源管理改进规 划 《 XX 银行五年发展 那规划纲要（2003 — 2007）》提出了多渠道 引进人才、实施员工 职业生涯规划、加强 培训和培育 XX 银行 企业文化的人力资源 战略目标 缺乏对人力资源管理 理念的关注，高层管 理人员继任计划以及 关键人才的管理计 戈 V， 对未来的人力资 源管理提升方向缺乏 计划 明 确 人 力 资 源 管 理 理 念，制定高层管理人 员继任计划和关键人 才的管理计划，制定 未来五年的人力资源 管理提升计划，将人 力资源管理工作从事 务层向战略层转变
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2 XX 银行员工队伍现状分析 2.1 员工队伍现状分析的维度 员工队伍分析主要包括以下五个方面：
员工数量、员工结构、员工费用、员工技能、 员工流动性(含员工招聘、人才流失和冗员淘汰)
企业员工
2.2 员工队伍现状与国际银行业最佳实践， 国内股份制商业银行的对比分析 类别 指标项 A、员工数量与结构 总行占全行员工比例 管理人员数量与比例 员工学历构成 B、员工费用 薪酬福利占营业收入的比例 — 薪酬福利占营业支出的比例 福利费用占薪酬费用的比例 C、员工技能 J 人均税前利润 人力资本投资回报率 D、员工流动性 员工退休率 员工辞职率 员工淘汰率 说明: (1) 上表中列出了员工队伍各方面的量化分析指标，我们通过对比 XX 银行与市 场(包括国际银行、国内股份制商业银行)数据，发现问题，并为未来的员工队伍规划 改进提供依据。
(2) 对于 XX 银行当前数据与市场数据口径一致的指标，我们将进行对比分析； 如果数据口径不一致，我们将选取部分 XX 银行数据，进行具体分析。
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1 2.2.1 员工数量与结构分析 1 221.1 总行人数占全行的比率 例 35% 比 的 30% 数 25% 人 行 20% 全 15% 占 数 10%
分析: 从上图可以看出：建行 7 7 年来 ，XX 银行总行占全行的人数比例逐年降低，呈幕函 数曲线形式，与招商银行 （ 2 8.69%,2002 年）相比 ，xx 银行总部机构相对精简，管理效 率较高。
2 2.2.1.2 与国内股份制银行相比 ，XX 银行的管理人员、业务人员与行政人员之间的比例 关系比较合理。
管理人员、业务人员与行政人员的比例关系 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 总人数：
4254
总人数：
12065 总人数：
6116 （数据来源：
XX 银行 2 2002 年年报、招商银行 2 2002 年年报、浦发银行 2 2002 年半年度 报告）
分析：
从 2 2002 年三家股份制银行的数据来看：
年份 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 全行人数 364 820 1392 2050 2855 3977 5709 总行人数 116 131 205 199 213 252 353 人 5% 行 总 0% 012345678 （数据来源：
XX 银行人力资源规划处，招商银行 2 2002 年年报）
总行占全行人数百分比 y = 0.3196x °. 8654
R = 0.9769 XX 银行 招商银行 浦发银行
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① XX 银行的行政人员最精简 ② 而管理人员的比例与招商银行相比较多 ③ 总的来看 XX 银行的 XX 银行三类人员之间的比例关系与其他国 ④ 内股份制银行相比，比较合理 3 2.2.1.3 与国际银行业相比 ，XX 银行的管理人员队伍比较精干，管理效率较高指标介绍 指标名称 指标定义 指标解释 管理人员比例 折合全日制员工总数 十管理人员人数 管理人员的比例反映了每个管理者管理的员工数量， 即控制幅度。传统认为管理者应该可以有效控制和管 理 7-8人，工作的类型不冋、行业不冋会有显著的不 同。在现在，由于每个雇员工作的自主性增强，这一 数字将有所增加
管理人员控制幅度
（数据来源：
1 1、 国际银行业数据引自 e Saratoga In stitute 人力资本研究报告 2 2、 民生银行数据由民生银行人力资源规划处提供，管理人员指总行处长及以上级 别人员 ，分行部门经理以上级别人员 ，支行行长 （包括副职 ））
分析：
XX 银行管理人员的控制幅度是 3 6.63 人，超过国际银行业 5 75 百分位，这说明 XX 银行的管理队伍比较精干，管理效率比较高。
行均值 /艮行 国际
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「际 国 4 221.4 与其他股份制商业银行相比 ，XX 银行员工队伍学历层次较高
总人数：
4254 总人数：
12065 总人数：
6116 （数据来源：
XX 银行 2 2002 年年报（年报中人员数量不包括 D D 类）、招商银行 2 2002 年 年报、浦发银行 2 2002 年半年度报告）
分析：
从 2 2002 年三家股份制银行的数据来看：
XX 银行员工的学历层次最高，这在一定程度上反映了 XX 银行的具有一支素质较 高的员工队伍。
2 2.2.2 员工费用分析 1 2.2.2.1 与国际银行业相比 ，XX 银行的薪酬福利支出具有经济性 指标介绍 指标名称 指标定义 指标解释 薪酬福利费用 占收入的比率 （薪酬费用+福利费用）十 收入 该指标反映了公司薪酬福利支出的经济性，理想 状态是 25 百分位
员工学历构成 薪酬福利费用占收入的百分比 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 银行 位数 /一中 仃 银 位数 ，分 际银仃 国际 值 」匀值 银行 国际 X
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（数据来源：
1 1 国际银行业数据引自 e Saratoga In stitute 人力资本研究报告 2 2、 xx 银行 2 2002 年年报 ，xx 银行人力资源规划处）
分析：
与国际银行业相比 ，xx 银行的薪酬福利总额占收入的比率略高于国际银行 5 25 百 分位，这反映了 XX 银行人员费用支出的经济性，也反映了 XX 银行有进一步增加员工 薪酬福利的空间。
2 2.222 与国际银行业相比 ，XX 银行的薪酬福利支出具有经济性 指标介绍
指标名称 指标定义 指标解释 薪酬福利费用 占支出的比率 （薪酬费用+福利费用）十 营业支出 该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主 要从控制人员费用入手，理想状态是 25 百分位 薪酬福利费用占营业支出的百分比 （数据来源：
1 1、 国际银行数据引自 e Saratoga In stitute 人力资本研究报告 2 2、 XX 银行 2 2002 年年报）
分析：
与国际银行业相比 ，XX 银行的薪酬福利费用占费用的比率略高于国际银行 5 25 百 分位，这反映了 XX 银行人员费用支出占全部支出的比率较低，一方面说明 XX 银行存 在较大增加薪酬和福利的空间，另一方面说明控制人员费用并非节减支出的最主要的方 面
X 国际银行 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 银行 X 数 位数 数 /立数 /-中 银行 值 / 一均值 银丁 国际 位 /分
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3 2.223 与国际银行相比 ，XX 银行员工福利费用占薪酬费用的比例过高 指标介绍 指标名称 指标定义 指标解释 福利费用占薪 酬费用的比率 福利费用十薪酬费用 该指标显示员工总收入的构成，理想 状态是 25 百分位
福利费用占薪酬费用的百分比 45.00% 40.00% 35.00% 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% （数据来源：
1 1、 国际银行数据引自 e Saratoga In stitute 人力资本研究报告 2 2、 xx 银行 2 2002 年年报、 xx 银行人力资源规划处）
分析：
与国际银行业相比 ，xx 银行的福利费用占薪酬费用的比率高于国际银行 5 75 百分 位，这反映了 xx 银行的人员费用支出结构不够合理，应增加薪酬在员工总收入中的百 分比。
3 2.2.3 员工技能分析 2.2.3.1 xx 银行的人均营业收入 在国内股份制银行中处于领先地位，但与国际银行 5 25 分位数相比仍有较大差距， 这说明 xx 银行生产率的提升空间很大 指标介绍 指标名称 指标定义 指标解释 人均营业收 入 营业收入十折合全日制总 人员数 该指标是衡量员工生产率的基本测量， 理想的数 据是 75 百分位
银行 x X 数 盼位数 际艮仃 国际 数 中位数 银行 厂银 际 数 J 位数 银行 门际艮 国 值 」匀值 银行 门际艮 国
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（数据来源：
1 1、 国际银行数据引自 e Saratoga In stitute 人力资本研究报告（$ $仁 Y 8.2775）
2 2、 XX 银行 2 2002 年年报、招商银行 2 2002 年年报）
分析：
① XX 银行的人均营业收入远远超出招商银行， 这说明 XX 银行的市场开拓效率在 国内股份制银行中名列前茅 ② 但与国际银行业相比 ，XX 银行的人均营业收入与国际银行的 5 25 分位数相比仍 然存在较大差距，这说明 XX 银行的生产率提升的空间很大 2.2.3.2 XX 银行的人均税前利润 略 高 于 招 商 银 行 ， 与 国 际 银 行 业 的 5 2 5 分 位 数 相 比 也 有 较 大 的 差 距 指 标 介 绍 ：
指标名称 指标定义 指标解释 人均税前利 润 税前利润十折合全日制总 人员数 该项指标反映了企业的生产力和费用控制情况。
反 映了组织的效率、公司战略的有效性和公司目标的 实现情况，是综合反映收入和成本费用因素的最好 的指标 人均营业收入 450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 415903 O 银行 x x 招商沪 数 位数 数 中位数 行 银 □际 国 厂银行 际 数 位数
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人均税前利润
（数据来源：
1 1 国际银行数据引自 e Saratoga Institute 人力资本研究报告（$仁丫 8.2775）
2 2、 XX 银行 2 2002 年年报、招商银行 2 2002 年年报）
分析：
① XX 银行的人均税前利润略高于招商银行， 该指标与人均营业收入指标共同说明 XX 银行的生产率在国内股份制银行中处于领先地位， 但是成本费用控制效率远低于招 商银行 ② 与国际银行业相比 ，XX 银行的人均税前利润与国际银行的 5 25 分位数相比仍然 有较大差距，这说明 XX 银行提升生产率的空间很大 2.2.3.3 XX 银行的人力资本回报率 与国际银行业相比，超过国际银行业的 5 75 百分位，这说明应进一步加大人力资本 的投资。
指标介绍：
指标名称 指标定义 指标解释 人力资本回 报率 （营业收入-（营业支出- 薪酬费用-福利费用））+ （薪酬费用+福利费用）
人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的 回报率。公式的分子反映了调整后的利润，即如果 公司没有人员开支，公司赚取的总金额。除以雇员 的成本后反映了投资的回报率。理想的数字是 75 百分位 银行 x x 数 扮位数 J 5 国际银行， 国 招商银7
数 中位数 银行 厂银 国际 位数 际银行 I 国际 显均值 国际 元美••位单
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分 少分 .仃
银 □际 釦仃 L 银 □际 国 中位数 分 阳仃 银 □际 值 」均值 冷日仃 银 国际 分析：
XX 银行的辞职率远低于国际银行 5 25 分位数，这说明目前 XX 银行对员工有较强 人力资本回报率
（数据来源：
1 1 国际银行数据引自 e Saratoga In stitute 人力资本研究报告 2 2、 XX 银行 2 2002 年年报、招商银行 2 2002 年年报、 XX 银行人力资源规划处）
分析：
与国际银行业相比 ，xx 银行的人力资本回报率超过了国际银行业的 5 75 分位数, 这说明 XX 银行的人力资本有较高的投资回报率，加大人力资本的投资（增加人员规模 或者增加薪酬福利）将有利于进一步提高 XX 银行的利润总额。
4 2.2.4 员工流动性分析 XX 银行的各项流动性比率处于正常状况
辞职率 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% 仃 银
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的吸引力，保留员工的能力较强，但随着外资银行的逐渐进入中国，预计这一比例将有 所上升。
淘汰率
分析：
xx 银行的淘汰率接近国际银行中位数， 这说明 xx 银行的新陈代谢的水平处于正 常状态，能够保持员工队伍的活力。
xx 银行员工年龄构成
分析：
xx 银行 99%的员工年龄在 0 50 岁以下，这说明 xx 银行的员工队伍非常年轻，未 来五年退休的比率可以忽略不计。
（数据来源：
1 1、 国际银行数据引自 e Saratoga In stitute 人力资本研究报告 2 2、 xx 银行人力资源规划处）
- - 5.00%
5.20%
.1 5.90% % 0 1
- 1 2.90% )
■
9.00% 8.00% 7.00% 6.00% 5.00% 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00% 7.90% x 际/ 际 银行 中位 加亍 银 国际 50 以41-50
1% 30 以下 42%
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5 225 员工现状分析总结—对人力资源规划的启示 类别 指标项（部分）
总结 启示 A、员工数量与结构 总行占分支行员工比 例 XX 银行总行占全行 的比例数呈幕函数曲 线形式 为预测未来总行与分 行人数的比例提供了 历史依据 管理人员数量与比例 XX 银行管理人员的 跨度疋 6.6 人，优于 国际银行 75 百分位 在未来的人力资源规 划中应保留此比例 员工学历构成 XX 银行员工学历构 成优于国内股份制银 行 在未来招聘过程中应 保持此比例 B、员工费用 薪酬福利占营业收入 的比例 XX 银行薪酬福利占 收入/支出的比例均 低于美国银行 25 百 分位 XX 银仃存在进步 改进员工收入的空间 薪酬福利占营业支出 的比例 福利费用占薪酬费用 的比例 XX 银行福利占薪酬 的比例高于国际银行 75 百分位 XX 银行需要加大薪 酬在员工总收入中的 比重 C、员工技能 —人均营业收入 XX 银行的人均营业 收入和人均税前利润 与国际银行的 25 分 位数相比仍然有很大 差距 XX 银行的生产率提 升的空间很大，未来 人均生产率应呈增加 趋势 人均税前利润 人力资本投资回报率 XX 银行人力资本回 报率优于国际银行 75 百分位 XX 银行应进一步加 大对人力资本的投入 D、员工流动性 员工退休率 0% 未来 5 年的退休率可 以忽略为 0 员工辞职率 3% 未来 5 年的辞职 率预计将略有上升， 预计在 5 %左右 员工淘汰率 5% 未来 5 年的淘汰率可 以假设为 5 % 外部招聘人员比例 27.1%
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3 XX 银行员工队伍规划及管理建议 3.1 员工队伍规划内容
3.2 员工队伍规划问题树 在制定员工队伍规划前，首先要考虑的是银行所处发展阶段以及规划期内组织结构 是否变化。
活动 发展新业务 3.3 员工需求预测 员工需求预测一般采取的方法是财务比率法，同时兼顾总部管理模式的设计
初创 建立核心团队 人力资本投资 创业的氛围 阶段 —1 成长 r 的增加 员工数量规划 类别 ， 成本 r 只能的增加 自己培养或外购 企业核心能力分析 )1 WW !精细管理 寻求人和工作的最佳匹配 能力评级
总部数量 重组 总部 份支机构比率 _
成熟 阶段 员工队伍规划是供给和需求的预测，其核心内容实际非常简单 分支机构数量
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3.4 员工数量预测 在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等的基础上，根据当前员工数量 和预测的员工数量，确定 xx 银行未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标。
离职人员
招聘人员 冗余人员 数量 数量 3.5 员工工作分类 在总量规划的基础上，需要将员工根据工作的难度和重要性进行分类，进一步制定 指导思想 预测方法 集权 —总部管理 分权 组织- 单元设计 利润中心 比率 成本中心 工作驱动 人驱动 * 组织文化 * 人均收入 * 人均费用 需求预测 设计
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关键员工队伍规划
3.6 关键员工 判断关键员工的标准：
(1) 重要性：
该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对 企业的目标和效益影响很大；或和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用 (2) 难度：
① 对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富 ② 培养周期较长 ③ 虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者 (3) 通常一个企业的关键员工的比例为：
企业高层管理核心人员约占 1%,其它关键人员约占 20〜 25% 通过对 XX 银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以下几类 人才尤其需要关注：
(1) 高级管理人才：精通国内金融业务，通晓国外银行业发展趋势，能够为 XX 银行指引战略发展方向或在新市场的开拓起领军作用的管理人才。
(2) 中高级客户经理：能够不断开拓客户市场，并与 XX 银行重要客户保持稳定 的长期合作关系，通晓 XX 银行各种本外币金融产品，了解国外金融产品发展趋势的市 场开拓人才。
(3) 金融产品研发人才：精通金融工程知识，熟悉金融产品的本土运作，熟悉国 外先进金融产品的创新过程及趋势，能够进行金融产品创新的人才。
(4) 市场策划人才：通晓银行业市场发展特点，能够对市场进行细分并为 XX 银 行的产品塑造特有的可盈利的价值定位的策划人才。
(5) 高级风险管理人才：精通本外币银行业务，在确保 XX 银行有效防范和化解 风险，改善资产质量，建立稳健的内控制度方面起关键作用的授信评审、稽核和资产管 理人才。
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(6) 投资业务管理人才：在并构、重组、融资、投资理财方面具有丰富经验的中 高级项目管理人才。
(7) T IT 项目管理人才：通晓银行业的技术发展趋势，能够准确提出技术需求，具 有先进的项目管理理念和组织大型团队进行研究、开发和系统维护的经验的 T IT 技术专 家。
(8) 高级财务分析人才：能够制定和分解总分行财务计划，汇总分析各项财务数 据，建立利率、费率等相关计量模型，评估财务风险状况，为管理层决策提供参考意见 的高级人才。
3.7 能力层级分析 在进行关键员工规划时，需要进行不同职位族的能力层级分析不同能力级别的客户 经理定义：
(1) 高级客户经理：指导他人从事市场开拓工作，负责开拓和服务 xx 银行的关 键客户，精通银行业务和 XX 银行本外币产品，在营销方案和业务品种创新过程中发挥 重要作用，并负责未来高级业务经理的培养。
(2) 客户经理：独立从事市场开拓工作的业务人员，服务 XX 银行比较重要的客 户，能够为客户设计定制化的产品组合，熟悉银行业务和 XX 银行各种本外币业务，并 能对客户经理助理进行业务指导的业务人员。
(3) 客户经理助理：协助高级客户经理或客户经理进行市场开拓工作，收集与分 析客户信息，服务非重点客户，对银行业务有基本了解的业务人员。
3.8 客户经理队伍规划 1 3.8.1 分析现有客户经理队伍 (1) 业务人员分类：
：客户经理助理、客户经理、高级客户经理 (2) 根据现有数据分析三类人员比例关系 (3) 计算每类人员的离职率、晋升率、淘汰率、退休率和转岗率 2 3.8.2 制定未来五年客户经理队伍需求预测 (1) 根据未来五年的利润要求和每类人员的人均创利倍数预测总量 (2) 根据未来的技能组合要求确定各类人员的比例 (3) 确定每类人员的数量 3 3.8.3 客户经理队伍流动性分析 (1) 分析离职率对现有员工队伍的影响 (2) 分析晋升率对现有员工队伍的影响 (3) 分析淘汰率对现有员工队伍的影响 (4) 分析退休率对现有员工队伍的影响 （5 5）分析转岗率对现有员工队伍的影响
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4 3.8.4 制定招聘和/ /或裁减计划 （1 1）
计算每类客户经理的数量与现有人员的差距 （2 2）
制定每类人员的招聘和/ /或裁减计划 （3 3）
进行费用预算 3.9 高层管理人员 对于高层管理人员，继任计划管理对于领导力的开发和公司管理能力的持续性至关 重要。继任计划是指公司确定关键高层管理人员的后继人才，并对这些后继人才进行开 发的整个过程。它的作用是保持公司管理能力的持续性，避免公司业绩受到高层管理人 员离职退休的过度影响；评价候选人的优势和劣势，有助于领导力开发、绩效管理和人 岗匹配。
继任计划的过程基于价值驱动方法，该方法从设计战略发展方向、激励人才、进行 业务运作、增加收入四个维度分析高层管理人员如何为公司的业绩作出贡献，并为每个 价值驱动因素设计相关的行为描述；通过将员工与这个模型的对比分析，就能够确定个 人和岗位的匹配程度。
管理人员继任计划的工作流程：
（1 1）
相关文件的审查和分析 （2 2）
方案规划和启动会议 （3 3）
高层管理人员培训会（可选）
（4 4）
确定价值驱动因素的行为描述 （5 5）
确定岗位价值驱动模型 （6 6）
证实和最终确定岗位价值驱动模型 （7 7）
开发测评工具 （8 8）
进行高层领导者测评 （9 9）
生成高层领导者测评报告 （ 10）
设计培训方案
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4 XX 银行人力资源管理提升计划 在制定人力资源管理提升计划之前， XX 银行首先应树立明确的人力资源管理理念 这是因为仅靠薪酬并不能完全决定人才的去留， 而组织先进的人力资源理念才是留住人 才、用好人才的关键因素。
参考汇丰银行的人力资源管理理念：
（1 1）
以公平公正的方式对待同仁 一 标准 （2 2）
重视人才的培育，以符合集团永续发展的需求 —明确 （3 3）
提供公平、均等的工作机会- -标准 （4 4）
创造并维持一个安全而健康的工作环境 （5 5）
以公开而坦然的态度对待员工- -标准 （6 6）
以能力与表现作为遴选及升迁的基础- -奖励 （7 7）
适度地肯定及回馈个人之能力与表现- -明确 （8 8）
建立一个以实践集团目标为导向的企业文化 - -明确 （9 9）
营造一个鼓励创新与自动自发精神的环境- -授权、灵活 （ 10）
致力于充份发展员工之潜能- -灵活 （ 11）
凝聚企业之向心力与团队精神- -团队 建议 XX 银行树立以下人力资源管理理念：
人才是 XX 银行发展的核心动力。人力资本的开发是每一位管理者责无旁贷的任 务。所有XX 银行成员均秉持以下共同的价值观以建立成功的人力资源政策。
（1 1）
通过业绩导向的薪酬和卓越的职业发展制度吸引、保留和激励最优秀的人才 明确 （2 2）
坚持 有能者委以职，有功者授以禄”的公正奖励原则- -奖励 （3 3）
为员工提供发挥创造力的充分自主的空间- -授权、灵活 （4 4）
当出现岗位空缺时，优先考虑内部人员- -明确 （5 5）
通过持续的培训提升人力资本，帮助员工实现自我价值 - -明确 （6 6）
建立具创意性的合作气氛，发展良好的工作关系 - -团队 （7 7）
客户对我们的尊重来自于我们对员工的尊重 （8 8）
关注每一位员工的生理和心理健康 （9 9）
坦诚与有效的沟通是我们进步的必由之路 根据薄弱性和紧迫性分析 ，我们为 XX 银行人力资源管理提升提出以下建议：
XX 银行 HR 规划 第 23 页共 23 页
着手准备
相对薄翦性 1•人力资源管理远景和使命 2.职位管理 3.人力资源规划 4.人才甄选与招聘 5.人事管理 6.薪酬管理 7.福利安排 8.培训与发展 9.职业生涯管理 10.员工能力模型 11.领导力发展与继任管理 12.绩效管理 13.组织发展 14.转变管理 15.知识管理 针对结合 XX 银行人力资源管理的发展方向和现状分析， 我们制定了 XX 银行的人 力资源管理的下一步改进规划：
职位管浬 人力资源规划 薪酬与福利 培训与发展 ’ 职业主涯营理 领导力发展与继任 管理 组织发展 钱变晋理■绩效营理 ■知识管理
捏升人力资線管理人員的专业奉质 运用人力脣源管理佶息.杷,工卫 提高 嫌牢 赭细薈理 O O 匚、 提升 聶崔蕃源晉理愿境* 人才甄选与招聘 ■ 员工能力模型 ■ ■
